Слон на танцполе. Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать
Шрифт:
«Тема долгосрочного вознаграждения банкиров – она сейчас слегка перегретая просто потому, что западные банкиры, ну, говоря простым языком, жирные коты, обнаглевшие, и так далее… к России эта история, честно говоря, не так чтобы сильно применима».
Никого не интересовало, сколько при этом зарабатывало руководство крупнейших коммерческих банков. Жалованье топ-менеджеров Сбербанка не отличалось беспредельной щедростью в сравнении с суммами, которые привыкли получать управленцы аналогичного ранга в частных компаниях. Контраст был особенно разительным в самом начале реформ. «Прежние зарплаты моих коллег, как правило, в разы превосходили то, что им предлагали здесь», – утверждал Греф. Полного выравнивания не случилось и по прошествии трех лет. Весной 2011 года уровень компенсации правления оценивался существенно
Естественно, не все мечтали о контракте со скупым, но требовательным работодателем. Вкалывать из года в год по 14–15 часов в сутки шесть дней в неделю? Ради чего? Когда в начале мая 2010 года 37-летний зампред Сбербанка Дмитрий Давыдов скончался от рака, позиция куратора розницы до конца сентября оставалась вакантной. С решением медлил главный претендент Александр Торбахов, отставка которого с поста гендиректора сотового оператора «Вымпелком» пришлась на июнь. Спустя пару лет он рассказывал мне, что был порядком вымотан и позволил себе полноценный летний отдых с семьей. К тому же у него имелись все основания избегать поспешности в выборе нового места работы после неудачи на старом. Партнер нанятого Сбербанком агентства Top Contact Артур Шамилов уламывал его в течение четырех месяцев. Величину компенсации, скромную относительно рынка, хедхантер на встрече со мной признавал одним из препятствий для Торбахова, хотя и не главным. «Его больше интересовал государственный масштаб задач. Деньги были вторичны. Топ-менеджеры такого уровня обеспечили себя и своих детей до конца жизни. Личных самолетов у них, может, еще и не было, но на дома на Рублевке к тому времени уже все заработали».
Принятая в банке система стимулирования проигрывала рынку и в другом отношении. Доходы руководства складывались из твердых окладов и премий, привязанных к годовой прибыли. Это обещало личную заинтересованность правления в высоких финансовых результатах, но только в границах отчетных периодов. Работать на перспективу такая схема не побуждала. Иными словами, банку недоставало опционной программы. Возрастающее недовольство этим обстоятельством регулярно доводилось до сведения Центробанка. Но не желая утверждать документ, государство как могло затягивало дело. Менеджмент это приводило в бешенство. Обычно улыбчивая зампред Белла Златкис менялась в лице, стоило кому-нибудь затронуть при ней неприятную тему. Досады не скрывал и сам Греф. «Мы вложили и продолжаем вкладывать огромное количество усилий и средств в создание команды – отбираем лучших людей на рынке, обучаем их, выращиваем высококлассных топ-менеджеров, а потом их перекупают на рынке за две-три цены от того, что мы сегодня можем платить», – сетовал он в интервью «Коммерсанту».
Сбербанк трудно было заподозрить в том, что он не понимал, о чем просит. В его правление входил человек, внедривший опционную программу первым в стране. Курировавший кадровый блок Сергей Горьков утверждал, что сделал это еще в 2001 году в ЮКОСе, где также отвечал за кадровую политику нефтяной компании. С тех пор преимущества опционов смогли оценить другие участники российского бизнеса. Однако главный акционер Сбербанка проявлял осторожность, граничившую с недоверием.
Опцион – инструмент поощрения менеджмента за приложенные им усилия. Управленец получал право по фиксированной цене купить пакет акций спустя энное время (допустим, три года). Разница между сегодняшней ценой и завтрашними котировками бумаг на фондовом рынке, таким образом, становилась его личным интересом. Но только до тех пор, пока он оставался в компании. Ведь уход означал потерю опциона – возможности заработать большие, по-настоящему большие деньги на продаже акций.
В конечном счете деньги – разумеется, что же еще? Такое объяснение было доступно каждому сотруднику. Платите нам как следует, и мы уж как-нибудь проглотим эту горькую пилюлю, читалось между строк в многочисленных обсуждениях, посвященных наболевшей теме зарплат. Менеджмент не делал вид, будто не замечает проблемы. Но из всех его заявлений следовало, что банк не хотел платить с равной щедростью за весьма разные результаты труда.
Операционист, выполнявший большее число операций, мог рассчитывать, что его производительность отразится в большей, чем у коллег, месячной премии. Но количественная мотивация не вела к качеству – скорость в обслуживании клиентов не отменяла равнодушия и дурных манер персонала. Банк стал вооружать своих менеджеров редкими для России бихевиоральными методами оценки сотрудников. Ее результаты тоже привязали к премии, но уже квартальной. Новая система «5+» делила сотрудников на пять категорий: «неудовлетворительно», «требует улучшений», «соответствует», «превосходит» и «значительно превосходит ожидания». Недостаточно доброжелательны, инициативны, производительны? Пеняйте на себя. Самостоятельны, дисциплинированы, но «в период низкой загрузки не проявляете инициативы взять на себя дополнительный объем работ»? Неплохо, но и не отлично. Демонстрируете профессиональный рост, «в высшей степени самостоятельны», предлагаете инновационные идеи, предвосхищаете потребности клиента? Низкий поклон. Похожая пятибалльная шкала помогала оценить целые отделения. Плохой работник в слабом офисе имел коэффициент 0,1 к базовой премии, отличник из отличного – 1,8. Разница выходила чувствительная. «У всех сотрудников очень маленький оклад, но очень высокий уровень премий – месячных, квартальных и годовых», – пояснял Греф в интервью государственному телевидению.
Персонал, считавший, что и так работает на износ, все это не сильно ободряло. В сотрудниках крепла уверенность, что их используют, на них экономят. Многие были сыты по горло ПСС и открыто заявляли: деньги – единственное, что способно удержать их в этой компании. Как переломить такой настрой?
Банк нуждался в идеологии, полагал Ситников. В современной России хватало пропаганды, но идеологии не было. Этот способ «видения будущего, система ценностей и оценок, героев и антигероев» требовался Сбербанку как воздух, убеждал меня советник. Очень важно, добавлял он, объяснять людям, что происходит, на понятном им языке. Иначе работы каждого на общий результат никогда не будет. Если идеологический фундамент в Сбербанке не был создан, что же служило опорой Грефу и его команде? Ситников лишь пожимал плечами: «У китайцев есть поговорка: “Лучшее время посадить дерево было двадцать лет назад. Второе лучшее время – прямо сейчас”».
«Мне нужен человек на восемь часов рабочего времени, который независимо от того, какое у него, например, было настроение по дороге в офис, воспринимал бы общение с клиентом не как проблему, а как радость, поскольку это приносит прибыль компании и ему самому».
Но даже самая тонкая, завораживающая доктрина не могла претендовать на универсальность. Для преодоления бытовавших настроений Ситников не находил иных рецептов, кроме как методично создавать среду, где каждый мог бы получать удовольствие от своего труда. «Здорово утром хотеть на работу, а вечером спешить домой», – уточнял он для верности. В том, что десятки тысяч сотрудников ненавидели банк, Ситников видел симптомы известной болезни – информационного вакуума.
Отчасти это была беда слишком большой компании в крупнейшей стране мира. Призывы Москвы в Калининграде, Мурманске или Владивостоке воспринимались как сигналы из космоса. Сказывалось качество коммуникаций в организации, живущей в девяти (или, по-старому, одиннадцати) часовых поясах. Пока менеджмент региональных офисов Сбербанка совещался с центром по видеосвязи, свыше 100 000 сотрудников, по сведениям Ситникова, не имели доступа даже к электронной почте. Идейно заряженные письма «Доброе утро, Сбербанк!» (в обиходе ДУСя), при помощи которых центральный аппарат ежедневно общался с персоналом, видела только половина потенциальных адресатов. А читало, должно быть, и того меньше.
Слишком наседая на старых работников с lean и ПСС, банк рисковал растерять свой самый квалифицированный персонал – этот «мост переходного периода», опасался Ситников. Почему бы не проявить чуть больше гибкости в кадровой политике? Альтернативой уравниловке могла стать стратификация. С учетом возраста, стажа, профессиональных знаний и служебных перспектив разумно было разделить работников на базовые сегменты. Ситников считал необходимым проводить различия между энергичным молодым карьеристом и операционисткой предпенсионного возраста, желавшей главным образом того, чтобы ей позволили спокойно доработать.
Ситников советовал чаще общаться с сотрудниками, но вовсе не считал это панацеей. «Все мы как дети, которых убеждают в первую очередь действия, а не слова родителей», – замечал он, листая книгу Адель Фабера и Элейн Мазлиш «Как говорить с детьми, чтобы дети учились». Сам он, например, не смог бы объяснить операционистке, годами честно выполнявшей свою работу, почему ее лишили надбавки за выслугу лет, зато привязали премию к коэффициенту инновационности.
Тем временем подробных разъяснений требовали сотни решений банка, включая те, что казались самоочевидными принимавшим их менеджерам. Непревзойденной оборонительной стратегией для любой реформы является ее открытость перед внешним миром. Это обезоруживает яростных противников и укрепляет ряды союзников. Особенностью же Сбербанка был не только его огромный коллектив. За перестройкой внимательно следили сотни тысяч акционеров. Как выяснялось, с ними тоже нужно разговаривать.