Социальное предпринимательство. Миссия – сделать мир лучше

Лайонс Томас

Catalyst Kitchens® поддерживает баланс на уровне 40/60 между извлеченной прибылью (платой за услуги) и взносами филантропов. Ее структура затрат по отношению к 5-этапному процессу выглядит так:

Недавний опрос партнеров позволил оценить некоторые результаты работы Catalyst Kitchens®. Двадцать (из 29) партнеров Catalyst Kitchens®, давших свои ответы, обслуживают в совокупности почти 270 тысяч человек. Они приготовили свыше 4 миллионов порций еды, а на участие в ее тренингах записалось 1 175 человек. Учебную

программу успешно завершило 720 студентов, 542 из которых (то есть около 75 %) получили работу с полной или частичной занятостью, а 60 человек (примерно 8 %) продолжили профессиональное обучение.

В конце 2008 года правление FareStart® проголосовало за продление работы Catalyst Kitchens® на следующие пять лет.

Вопросы для размышления

1. Согласны ли вы с мнением лидеров Catalyst Kitchens® о том, что этот проект не представляет собой социальный франчайзинг? Почему?

2. Что вы думаете о подходе FareStart® к масштабированию? В чем состоят его преимущества и ограничения?

3. Будет ли, по вашему мнению, модель FareStart® работать так же эффективно в какой-либо другой отрасли? Почему именно пищевая отрасль оказалась столь плодотворным полем для работы?

4. Catalyst Kitchens® полагается на систему сетевого членства, позволяющую контролировать работу партнеров. Является ли такая стратегия достаточно устойчивой? Поясните свой ответ.

5. Catalyst Kitchens® провела среди 29 партнеров опрос с целью оценки влияния и получила 20 ответов. Таким образом, примерно треть партнеров отказалась от участия в опросе. Как вы бы справились с этой ситуацией, окажись вы на месте Дэвида Карлтона?

6. Каким образом подход Catalyst Kitchens® позволяет наращивать мощности?

Голоса с полей

Стивен Ринн, директор проекта Mission of the Immaculate Virgin

Рассказ о своем социальном некоммерческом проекте Mission of the Immaculate Virgin (MIV), организованном на Статен-Айленд в Нью-Йорке, Стив Ринн обычно начинает с его истории. Проект был основан в 1871 году преподобным Джоном Драмгулом в Нижнем Вест-Сайде (на острове Манхэттен). Поначалу это было простое убежище для бездомных сирот, попавших в США после «картофельного голода» в Ирландии. Обычно этих детей отправляли на Средний Запад, где те работали на фермах. Отец Джон решил оставлять их в Нью-Йорке и дать им хоть какое-то подобие дома. Однако для многих детей жизнь в городе была слишком сложной, поэтому отец Джон со временем переместил свой приют на ферму площадью 550 акров, расположенную на Статен-Айленде. Приют получил название «Маунт-Лоретто».

Со временем миссия MIV претерпела определенные изменения. В этот приют начали все чаще поступать дети из Нью-Йорка, которые (в силу определенных психических расстройств) не могли жить в обычных приютах. Постепенно MIV начала все сильнее ориентироваться на окружающее приют сообщество и оказывать различные услуги жителям Статен-Айленда. Затем приют начал специализироваться на развитии программы профессиональной подготовки для аутистов – как детей, так и молодежи.

В рамках этой работы MIV создала многофункциональную мастерскую под названием Possibili-Tees, специализирующуюся на производстве футболок. Цель Possibili-Tees была двоякой – с одной стороны, люди с психическими проблемами могли получать медицинскую помощь, а с другой – профессиональную подготовку, повышавшую степень их привлекательности для возможных работодателей.

По словам Ринна, аутизм – крайне сложное состояние, проявляющееся по-разному. Одно из таких проявлений – обсессивно-компульсивное расстройство (ОКР). Другое – расстройство контроля над побуждениями. Существует и множество других проявлений. Каждое расстройство влияет на человека по-разному. Однако в то же самое время расстройства приводят к возникновению у человека определенных особенностей,

которые могут оказаться полезными для работы. К примеру, некоторые люди с ОКР отлично справляются с некоторыми аспектами трафаретной печати, требующими терпения и внимания к деталям. Ринн приводит и еще один пример. Люди, которым сложно контролировать свои импульсы, могут внезапно прервать работу и заняться чем-то другим (например, пересказом диалога из фильма). Они делают это, чтобы успокоиться, когда уровень напряжения становится слишком высоким. Подобное расстройство не позволяет людям участвовать в командных работах. Однако при этом им отлично удаются индивидуальные виды работ, например упаковка футболок. Соответственно, задача проекта состоит в том, чтобы диагностировать их расстройство, а затем поручить им задания, соответствующие возможностям. И это стало для MIV новым предложением социальной ценности.

Ринну важно руководить проектом как социальным предприятием, способным стабильно обеспечивать выручку. Он говорит о двух факторах. Прежде всего, филантропы выделяют на проекты такого рода совсем немного денег. Соответственно, стратегия извлечения прибыли крайне важна, поскольку выручка – это единственный способ продолжить изучение клинических методов лечения аутизма. Кроме того, этот подход позволяет убедительно доказать потенциальным работодателям, что аутисты способны быть хорошими работниками. Работа Possibili-Tees наглядно продемонстрировала, насколько успешным может оказаться предприятие, состоящее исключительно из работников-аутистов.

Такой подход к извлечению прибыли содержит в себе и механизм роста. Когда проект Possibili-Tees прошел через точку безубыточности и начал приносить прибыль, у него появились финансовые ресурсы для расширения охвата и вовлечения в работу еще большего количества аутистов. Успех Possibili-Tees заставил MIV рассмотреть и другие возможности для роста. Предполагается, в частности, создание еще одного социального проекта, на этот раз – в отрасли, связанной с приготовлением еды. В частности, MIV подумывает об открытии кейтеринговой компании. Еще одно преимущество бизнеса такого типа – он позволит задействовать имеющиеся у приюта излишки кухонных мощностей. А сам по себе бизнес в области кейтеринга вполне соответствует и существующей миссии и модели работы MIV.

Успех MIV, связанный с Possibili-Tees, создал еще одну возможность для масштабирования. Другие некоммерческие организации с аналогичными миссиями регулярно обращаются к MIV за консультациями относительно воспроизведения модели Possibili-Tees. Стив Ринн говорит, что извлек из этой ситуации два важных урока. Во-первых, он искренне поражен тем, насколько успешно ему удается устраивать на работу людей с особенностями, особенно в условиях Великой рецессии. И это заставляет его как социального предпринимателя стремиться к максимально широкому распространению миссии MIV. Во-вторых, он неоднократно замечал, насколько благотворное влияние оказывает постоянная работа на жизнь людей. К примеру, аутисты, которые до этого практически ни с кем не общались, начинали значительно чаще и плодотворнее общаться с другими, поскольку этого требовала их работа. Иными словами, работа превращается в настоящую терапию.

Помня об этом, Ринн активно делится моделью Possibili-Tees с другими организациями. Это отличный пример масштабирования путем рассеивания.

Ринн с готовностью признает, что поначалу MIV не была готова расти подобным образом. Проекту недоставало необходимого управленческого опыта. Для решения этой проблемы он пригласил к сотрудничеству National Executive Service Corps (XESC), некоммерческую организацию, использующую услуги волонтеров из частного сектора для помощи в создании стратегий извлечения прибыли. XESC помогала MIV разработать ряд контрольных индикаторов для работы и составить бизнес-план, служащий руководством для дальнейшего роста. Все это позволило MIV еще активнее развивать инициативы, направленные на рост.