Sony. Сделано в Японии
Шрифт:
Иногда продавцы стоят перед публикой, но фактически не руководят ею. Когда мы впервые выпустили на рынок наш портативный черно-белый видеомагнитофон «Юматик», мы почти тут же получили от одного американского оптовика заказ на пять тысяч видеомагнитофонов. Я сказал ему, что такой заказ, по-видимому, был слишком велик для тогдашнего рынка. Мало кто был тогда психологически готов купить такую технику. Я сказал, что когда имеешь дело с таким принципиально новым товаром, как «Юматик», необходима подготовительная работа: прежде чем надеяться на успех на рынке, надо подготовить для него базу, работая с заказчиками. У японских садоводов есть освященные временем приемы подготовки дерева к пересадке посредством постепенного и осторожного перевязывания корней на некоторое время, чтобы постепенно приспособить дерево к резким переменам, которые ему предстоит испытать. Этот процесс, который называется нэмаваси, требует времени и терпения, но если вы все сделали
Меня иногда обвиняют в том, что я слишком быстро двигаюсь, слишком нетерпелив (мои сотрудники из нью-йоркского филиала однажды преподнесли мне в подарок красную каску пожарника, потому что, по их словам, я всегда спешу). Но у меня есть также своего рода шестое чувство на людей и товары, которое посрамляет логику. Что-то подсказывало мне, что для широкой продажи портативных видеомагнитофонов рынок еще не созрел, и я оказался прав. Одна только реклама и меры по содействию сбыту не смогут помочь плохому товару или товару, для которого еще не наступило время. Домашние видеомагнитофоны оказались нужным товаром и длительное время пользуются успехом, но их время пришло немного позже.
Надеюсь, что на людей у меня такое же чутье, как на товары. Думаю, что среди людей, которых я принял на работу, больше творчески одаренных работников, чем посредственностей. Они не всегда согласны со мной, но это, конечно, прекрасно. Одним из лучших примеров этого может служить Норио Охга, молодой студент музыкального факультета, который задал в 1947 году так много дерзких вопросов нашим продавцам, что они в конце концов доставили его в компанию, чтобы он поговорил с инженерами.
Охга много лет консультировал нас как музыкант, прежде чем вошел в компанию «Сони». Он сделал одну из наших первых записей на магнитофонную ленту концерта оркестра Токийского университета искусств, в котором он сам солировал, исполняя партию баритона в «Немецком реквиеме» Брамса. Я прилагал большие усилия, чтобы привлечь его к работе в администрации «Сони», но он сопротивлялся изо всех сил. Когда он еще студентом впервые пришел в «Сони», он начал спорить со мной, не зная точно, кто я или какое положение я занимаю. Сотрудники удивлялись его дерзости, и когда я вышел из комнаты, он спросил их, кто я. Они ответили:
«Это Морита, мистер „Токио цусин когё“». Он говорит, что он тогда был очень смущен, но я сомневаюсь в этом. Это явно не изменило его стиль. Он уехал в ФРГ учиться, и мы просили его писать нам о том, что там делается в области электроники. Я послал ему один из наших первых транзисторных радиоприемников, чтобы похвастаться, и мы поддерживали с ним контакты, пока он учился и пел свои любимые роли — Вольфрама в «Тангейзере», а также заглавную роль в «Дон Жуане» и роль графа Альмавивы в «Свадьбе Фигаро». Наконец, он вернулся в Японию, женился и стал давать концерты вместе с женой, пианисткой Мидори Мацубарой. В 1959 году я попросил его поехать со мной в Европу, чтобы найти новых агентов для продажи транзисторных радиоприемников. Это была прекрасная поездка, и я не поднимал разговора о главной теме, которую я имел в виду, пока мы не сели на пароход «Юнайтед Стейтс», где я в течение четырех дней и десяти часов — во время плавания из Саутгэмп-тона в Нью-Йорк — заманивал его в ловушку.
Во время этой поездки мы много ходили, много ели, занимались спортом и, конечно, много говорили. Охга, здоровый парень с бочкообразной грудной клеткой и звучным голосом, критиковал «Сони», и мне было очень интересно, что он скажет. Он не стеснялся в выражениях. «В вашей компании полно инженеров, — сказал он, и по тону его голоса я понял, что он говорит это не как комплимент. — Поскольку эти инженеры учредили компанию, они полагают, что они должны продолжать руководить ею. С точки зрения человека со стороны, эта компания старомодна и ею плохо управляют». Это была свежая точка зрения и неожиданная, поскольку мы все еще воображали себя смелыми и оригинальными менеджерами. Нам не дано было видеть то, что он увидел со стороны, — что мы, наверное, почили на лаврах, что после десяти лет пребывания у власти в компании мы устарели. Он говорил довольно долго, и наконец я сказал: «Прекрасно, приходи к нам, и ты будешь одним из менеджеров». Я думал, что он наконец попал в мой капкан. Но он все еще держался, сказав, что ему нужна свобода, чтобы оставаться артистом, что он не может быть служащим, привязанным к письменному столу. Я обещал, что он сможет давать концерты и в то же время быть у нас на штатной работе,
После того как мы вернулись в Японию, мы с женой пошли к его жене Мидори и просили ее помочь нам привлечь его к работе в правлении. Мидори училась вместе с Йосико в школе. Я не знаю, кому наконец удалось его убедить, но в конце концов Охга все-таки поступил в нашу компанию на должность генерального управляющего отделом товаров для профессионалов и через полтора года стал руководить всеми операциями с потребительскими магнитофонами. В 1964 году, после пяти лет работы в компании, когда ему было всего тридцать четыре года, он стал членом правления, — неслыханное дело для японских компаний. Однако «Сони», несмотря на критику Охги, все еще отказывалась считать себя традиционной компанией. В свой первый год работы в компании он принял много нетрадиционных решений, в частности переманил почти сорок человек из других компаний.
Когда «Сони» была новой и маленькой компанией, нам случалось переманивать людей у других фирм, но теперь, когда мы так разрослись, считалось, что мы не должны этого делать, хотя мы продолжали искать таланты. Кроме того, такая политика подрывает преданность сотрудников вашей компании, поскольку означает пренебрежительное отношение к людям, которые стараются продвинуться. Когда я создавал «Сони», я нашел многих работников среди товарищей по школе, что служит одним из традиционных источников. Я даже обращался к людям, с которыми учился в начальной школе, потому что я знал их и их семьи. Но этот источник друзей и знакомых давно иссяк, и мне приходилось нанимать людей другими путями. Охга в первые дни работы с нами обычно просматривал списки новых выпускников в каждой школе и отмечал нам перспективных учащихся, которых следовало взять на работу.
III
Когда у вас уже есть штат, состоящий из подготовленных, умных и энергичных людей, в качестве следующего шага надо стимулировать их творческие способности. Долгое время на японцах лежало клеймо, что они скорее подражатели, чем творцы. Но я считаю очевидной нелепостью утверждение о том, что все достижения японской промышленности за последние сорок лет не были творческими. Работы в области биотехнологии, таких новых материалов, как, например, керамика и волокна, в области оптоэлектроники и других областях говорят сами за себя. И, разумеется, наш вклад в технологию производства и контроль за качеством тоже был творческим. Все мы, будучи детьми, студентами, новичками в мире бизнеса, учимся, подражая, а потом мы вырастаем и учимся соединять наши прирожденные способности с правилами и принципами, которые мы усвоили. Д-р Макото Кикути, директор нашего научно-исследовательского центра, любит напоминать о том, что подражание — первый шаг в процессе обучения ребенка и что первоначальное значение японского слова «манабу» (учиться) — это «манэбу» (подражать).
Когда Япония после более двух столетий изоляции стала устанавливать контакты с миром, очень многое из того, что было открыто и создано за эти века за границей, японцам не было известно. Следуя за правительством и просвещенным руководством императора Мэйдзи, Япония устанавливала контакты со всем миром в поисках этих «новых» идей и технологий. В известном смысле это делалось в целях самообороны, потому что, когда западные страны требовали, чтобы Япония открыла свои двери, они также навязывали ей неравноправные договоры, пакты, которые не позволяли Японии защищать свою экономику и находившуюся в зачаточном состоянии промышленность. Создание сильной промышленной базы вместе с сильной армией казалось единственным способом выжить в качестве члена довольно алчного и хищного международного сообщества.
Кое-кто считает, что способность Японии создать нынешнюю промышленную базу страны была приобретена за четыре десятилетия, прошедшие после второй мировой войны, но они просто не знают истории Японии. Япония начала свой путь превращения в индустриальную державу из глухой аграрной изоляции в последней трети девятнадцатого века, и к 1905 году — при жизни всего одного поколения — индустриальная и экономическая мощь страны поднялась до таких высот, что маленькая Япония с населением около тридцати миллионов человек смогла нанести поражение в войне как Китаю (1894–1895 годы), так и Российской империи (1904–1905 годы). Когда в Европе началась первая мировая война, Япония была крупнейшей военной и индустриальной державой в Азии. Такова история, и я напоминаю о ней только для того, чтобы подчеркнуть, что экономическое чудо, совершенное Японией после 1945 года, следует рассматривать в ретроспективе. В самом начале процесса развития правительство Мэйдзи поняло, что оно может разрабатывать экономические планы и ставить цели перед промышленностью, чтобы выполнить эти планы. Но руководители правительства вскоре осознали, что они не могут руководить заводами и фабриками и производить товары. И поэтому правительство и промышленность разработали систему сотрудничества и поддержки в интересах всей страны. Некоторые элементы этой системы демонтируются лишь сегодня.