Sony. Сделано в Японии

Морита Акио

Мой способ решения проблемы раскрепощения творческих способностей состоит в том, чтобы ставить цели. Лучшим примером этого может служить американская программа «Аполлон». Когда Советский Союз запустил первый в мире искусственный спутник, а затем впервые отправил в космос человека, это было шоком для США. Многие страны, которые всегда смотрели на США как на великого новатора и творца, не могли поверить, что какая-то другая страна смогла первой выйти в космос. Америка разработала программу, чтобы догнать Советский Союз. Однако, когда президент Кеннеди поставил конкретную цель — через десять лет совершить посадку на Луну, — все изменилось. Эта цель представляла собой четкую задачу. Она означала, что нужен колоссальный скачок вперед. Никто не знал, как это сделать, были только теории. Надо было немедленно приступить к исследованиям. Сколько потребуется энергии? Какая навигационная система нужна? Какие компьютеры следует разрабатывать? Затем

потребовались новые материалы. Было создано углеволокно. Эта программа дала даже такие простые, но полезные вещи, как «велкро». Была изобретена инерционная навигационная система, отражавшая совершенно новую концепцию, которая используется сегодня на наших авиалайнерах.

Когда надо достичь какой-то одной цели, у многих пробуждаются творческие способности. Управляющие должны определять цели и стремиться к их достижению, поощряя рабочих превосходить самих себя. Практически программы бездефектной работы НАСА оказали большое влияние на японские программы контроля качества. Мы познакомились с американскими нормами высокого качества во время войны в Корее (1950–1953 годы), когда военные закупки ООН в Японии дали колоссальный толчок развитию японской промышленности и привели к внедрению военных стандартов, требовавших более высокого качества, чем для обычных товаров гражданского назначения. Мы, японцы, взяли на вооружение военные стандарты и программы бездефектной работы.

«Святым покровителем» японского контроля качества, по иронии судьбы, оказался американец Эдварде Деминг, который не был известен в собственной стране до тех пор, пока его идеи контроля качества не оказали столь громадное воздействие на японские компании. Американцы осознали значение утверждений этого пророка, но не отнеслись к ним с такой же серьезностью, как японцы. В самом деле, премия Деминга за качество — это одна из высших наград, которую может получить японская компания. Мы в «Сони» всегда были фанатиками качества. Просто чем выше качество товара, тем меньше проблем с техническим обслуживанием. Мы были очень рады и горды — и захвачены врасплох, когда узнали, что кассетный магнитофон «Сони» был доставлен на Луну на борту космического корабля «Аполлон-11» и использовался для трансляции музыки на Землю. Хотя НАСА потратило очень много денег на гарантии надежности в условиях невесомости каждого элемента, используемого в программе, вплоть до таких предметов, как механические карандаши, этот магнитофон, который использовали астронавты, был стандартной моделью, находившейся в продаже. Он выдержал испытания и был признан пригодным, так что им даже не пришлось обращаться к нам за помощью. Мы не знали об этом заранее, и когда мне стало известно об этом, я в шутку бранил наших инженеров за то, что они, очевидно, перестарались, проектируя этот магнитофон. «Ведь ему не требовалось работать в условиях невесомости, — говорил я. — Он должен работать только на Земле». Если перед инженером или ученым поставить четкую цель, он приложит все силы, чтобы достичь ее, но, когда цели нет, если ваша компания или организация просто даст ему кучу денег и скажет: «Изобрети что-нибудь», нельзя ожидать успеха.

В этом вся беда с японскими государственными научно-исследовательскими институтами. Правительство воображает, что если дать большую лабораторию с новейшим оборудованием и большие денежные средства, это автоматически приведет к творческим успехам. Так дело не пойдет. Когда я был студентом, одна из крупнейших электрокомпаний Японии построила новую лабораторию в красивом лесистом университетском городке в центральной части Японии. Она была прекрасно спроектирована и оснащена новейшим оборудованием, и ученые получили превосходную базу, вызывавшую зависть у их коллег. Эта компания полагала, что если она выбросит кучу денег на ученых, то достигнет каких-то результатов. Лаборатория почти ничего не дала, если не считать того, что многие из ее сотрудников использовали свое время на проведение научных исследований для получения ученых степеней за счет компании. Компания произвела множество докторов наук, но не дала никаких хоть сколько-нибудь значительных результатов. Правительство тоже идет по этому пути примерно с теми же результатами. Мы, представители промышленности, должны иметь теоретическую базу и проводить чисто научные исследования, которые предшествуют созданию нового. Но я понял, что мы можем сконцентрировать свои усилия лишь тогда, когда у нас есть четкая цель.

Я не собираюсь отрицать значение чистых, или фундаментальных, исследований. Если на то пошло, мы как раз сейчас принимаем очень активное участие в этих исследованиях, и я считаю, что в будущем японская промышленность должна будет увеличить свои усилия в этой области, потому что такие исследования необходимы для создания новой техники и технологии. Расходы Японии на фундаментальные научные исследования растут сейчас более быстрыми темпами, чем расходы на научные исследования общего характера и опытно-конструкторские работы.

Но это не может служить основанием для самодовольства Японии. В докладе Научно-технического управления Японии 1985 года говорится, что участие Японии в фундаментальных научных исследованиях «нельзя признать адекватным». В нем также подчеркивается, что, хотя японские капиталовложения в НИОКР выше, чем в трех крупнейших европейских странах, норма расходов на фундаментальные исследования в Японии ниже, а в университетах и государственных институтах она, по-видимому, постепенно уменьшается. Сказанное означает, что это бремя все больше ложится на промышленность.

Когда мы создавали нашу компанию, даже до того, как мы оценили наши возможности, установили, сколько у нас работников, а также выяснили, какие у них таланты и опыт, Ибука сказал: «Будем делать магнитофон». Это было сказано еще до того, как мы узнали, из чего делается магнитная лента, чем ее покрывают и даже как она выглядит. Мы решили производить определенную, совершенно новую продукцию, а не предаваться чистой науке. Но по мере нашего роста нам приходилось все больше углубляться в эту сферу, чтобы создавать наши товары и их компоненты, чтобы делать наши собственные запатентованные изобретения, как, например, транзисторы, полупроводники, интегральные схемы и приборы с зарядовой связью. Постепенно различные области наших исследований начинают совпадать. Мы никогда не обращались к правительству за помощью. Наша, быть может, чисто японская реакция, когда мы узнаем о каких-то новых изобретениях или сталкиваемся с новым явлением, неизменна: «Как я могу это использовать? Что я могу с этим сделать? Как это можно использовать для производства полезного продукта?»

Когда в США крупные радиостанции применяли видеозапись, мы полагали, что люди должны иметь такие же возможности у себя дома. Огромные видеомашины, которые стояли на станциях, были громоздкими и очень дорогими. Мы начали работать, чтобы достичь своей цели — внести эти видеомагнитофоны в дом. Когда мы изобретали очередную новую модель, нам казалось все менее вероятным, что мы смогли создать такой маленький и такой хороший видеомагнитофон. Но для Ибуки они были недостаточно маленькими. И все же никто не знал точно, какова наша цель, до тех пор, пока он бросил на стол во время совещания маленькую книжку в бумажном переплете и не сказал, что это и есть наша цель — видеокассета размером с книгу, на которой можно записать по меньшей мере часовую цветную программу. Это дало направление всем нашим разработкам. Дело было не просто в создании маленькой кассеты, нужна была совершенно новая концепция записи и считывания с ленты.

Наш выдающийся исследователь Нобутоси Кихара предложил систему, позволявшую устранить пустые пространства между дорожками с записью на обычной видеоленте. Эти пустые дорожки (называемые защитными полосами) оставлялись для того, чтобы избежать помех или приема паразитных сигналов во время записи программного материала на дорожку и его воспроизведения. Но это означало, что половина ленты не используется, если не считать того, что она служит для разделения дорожек с записью. Кихара задумался над тем, почему бы не производить запись на свободное место, значительно увеличивая тем самым емкость, и не устранить помехи посредством использования двух универсальных головок записи — воспроизведения и постановки головок под углом друг к другу примерно в девяносто градусов, с тем чтобы ни одна из головок не могла считывать запись с соседней дорожки или создавать для нее помехи. Надо было изобрести новый вращающийся барабан с головками и создать новый лентопротяжный механизм. После многомесячных испытаний его группа создала прекрасно работающую систему, и мы построили совершенно новую видеоустановку для домашнего использования, которая давала наилучшее изображение, которое только можно было достичь.

Мы по праву гордились «Бетамаксом». На японском языке слово, которое звучит как «бэта», означает в живописи или каллиграфии сочную и сплошную линию, проведенную кистью, не оставляющую каких-либо пропусков или пробелов. Кихара употребил это слово, имея в виду использование всей ленты, на которой не остается места для защитных полос. Это слово, «бэта», было так созвучно с греческой буквой «бета», вызывающей определенные ассоциации с наукой, что мы образовали из него название торговой марки — «Бетамакс».

Руководство промышленной компании должно постоянно ставить цели перед инженерами; это, пожалуй, самая важная задача администрации в работе с инженерами. Если поставлена неправильная цель, расходы на НИОКР будут истрачены впустую, поэтому существуют премии для управляющих, которые проводят правильную политику. И, как мне кажется, это значит, что люди, которые руководят тем или иным делом, должны его знать очень хорошо. Если бы в 1946 году нашей маленькой компанией руководил бухгалтер, то мы оставались бы небольшой компанией, производящей детали для гигантов. Точно так же человек, который является только ученым, не всегда самый подходящий человек, чтобы стоять у руля.