Sony. Сделано в Японии

Морита Акио

Покойный Питер Голдмарк был на редкость творчески одаренным человеком, блестящим инженером. Он изобрел долгоиграющую пластинку и в конце концов стал начальником лабораторий Си-би-эс. У него возникла идея видеозаписи с применением черно-белой фотопленки и системы копирования с помощью электронного луча. Он продемонстрировал свою идею правлению Си-би-эс, и оно восторженно отозвалось о ней. Конечно, ни один член правления, в том числе и его председатель Билл Пэйли, не имел технического образования. Все они были новичками в разработке новой технологии и поэтому не могли судить об этом изобретении. У Голдмарка был большой список изобретений, он к тому же умел рекламировать свои идеи, и, вероятно, никто не задал ему необходимых вопросов. Так или иначе правление решило вложить большие деньги в эту систему.

Голдмарк приходил ко мне, чтобы попытаться продать мне эту идею, надеясь убедить нас использовать такую систему, но мы уже прочно увязли в видеозаписи, использующей более простую магнитную систему.

«Питер, мы — специалисты по видеозаписи, — сказал я ему. — Мы уже давно работаем над магнитной видеозаписью и она дает отличные результаты. Мы не считаем, что это перспективный способ». Он был разочарован, но я сказал ему, что, как мне кажется, фотохимический метод слишком сложен; он не годится для чересчур многих систем. Компания Си-би-эс продолжила работу над этой системой (ее назвали «ЭВЗ» — электронная видеозапись) и затратила на нее много денег до того, как окончательно отказаться от нее. Хотя это была совершенно новая система, она оказалась непригодной для производства в коммерческой компании.

Еще один пример. «РКА» занялась видеодисками с механической системой емкости, но в результате ей пришлось списать несколько миллионов, потому что эта система оказалась неудачной. В чем бы ни была ошибка — в проекте, в технологии, в сбыте или в рекламе, — это ошибка менеджеров. Менеджеры, которые неспособны судить с технической точки зрения, осуществимо ли создание того или иного продукта или нет, находятся в крайне невыгодном положении. Я всегда считал опасным представление о том, что профессионального менеджера можно перебрасывать из одной отрасли промышленности в другую. Даже когда хорошо освоишь какое-либо дело и будешь иметь представление о нем, нет никакой гарантии, что все возможности будут использованы и не будет допущено никаких ошибок, но по крайней мере у вас сохранятся определенные шансы.

«Тексас инструментс» продемонстрировала дар предвидения, когда произвела высокочастотный транзистор в то самое время, когда мы также бились над ним (они также купили лицензию на транзистор у концерна «Уэс-терн электрик»). «ТИ» стала главным поставщиком транзисторов для «ИБМ» и других промышленных компаний, как равно и для многих компаний, выполняющих американские военные заказы. Позднее ее работники изобрели интегральную схему, важное достижение в области полупроводниковой технологии. «Тексас инструментс» также оказывала помощь компании «Ридженси», которая выпустила на рынок транзисторные радиоприемники на несколько месяцев раньше нас. Тем не менее «ТИ» не предприняла никаких шагов, чтобы закрепить свой успех и воспользоваться преимуществами большого рынка, который она могла бы получить у потребителей. Радиоприемники «Ридженси», как я уже и говорил, находились на рынке очень короткое время. Они могли бы еще долго пользоваться своим преимуществом, если бы оставались на рынке. Впрочем, борьбы так и не было, потому что «ТИ», очевидно, не считала, что у маленьких приемников есть будущее. Мы же были уверены в этом.

Можно иметь прекрасную идею, сделать замечательное изобретение, но тем не менее упустить возможности. Поэтому для планирования новой продукции, что означает принятие решений об использовании техники и технологии в данном продукте, необходима изобретательность. А когда вы произвели качественный продукт, необходима изобретательность для его сбыта. Только при наличии этих трех форм изобретательности — в технологии, в планировании продукции и в сбыте — население сможет воспользоваться преимуществами новой техники. Если же нет организации, которая позволяет дружно работать, порой очень долгое время, трудно увидеть плоды новых проектов.

Говорят, что предпринимательской изобретательности в Японии больше не существует, так как в стране очень много гигантских компаний. Но капитал для создания новых предприятий сейчас доступнее, чем когда-либо прежде, и поэтому мы увидим результаты деятельности новых мелких компаний, работающих в новых областях. Мы развиваем предпринимательские способности в своей же большой компании благодаря методам управления. У нас существует система

отделов, при которой в каждом из них, например в отделе телевизоров, видеотехники, магнитной записи, аудиотехники, имеется собственное руководство, несущее полную ответственность за все, что оно делает. Внутри всех отделов у каждого из начальников есть область, за которую он отвечает. Так, когда он или его сотрудники выдвигают новую идею, предлагают новое изобретение, новые технологические средства или процесс, он имеет право представить это на рассмотрение руководству компании. Если менеджеры, которые разбираются в технике, благоприятно оценивают эти возможности, мы даем разрешение продолжать работу. Если мы не даем такого разрешения, то иногда возможны и другие пути помимо простого отказа от проекта.

Один молодой ученый из компании «Сони» недавно предложил систему плазменного дисплея, который когда-нибудь, возможно, получит применение в компьютерах и даже в плоских телемониторах. Но нам показалось, что эта идея очень далекого будущего, слишком далекого, чтобы вкладывать в нее в данный момент много времени и денег. Мы предоставили ему немного финансовых средств, часть их он достал сам, после чего начал дело. Нам не хотелось отпускать такого талантливого работника, но мы понимали, что, поскольку у него столь сильное желание стать независимым, он сможет лучше применить свои таланты в собственном деле.

Когда та или иная идея проходит через систему «Сони», ее автор продолжает нести ответственность за содействие в ее осуществлении техническим специалистам, проектировщикам, производственникам и сбытовикам и доводит ее до логического конца, будь это технологический процесс или новый товар, который поступит на рынок. Таким образом, дух семейного предприятия по-прежнему преобладает, и тот или иной отдел, а также сотрудники внутри отдела могут считать себя не просто частью команды, но также предпринимателями, которые с выгодой и творчески вносят свой вклад, содействуя благу всех нас в этой семье.

АМЕРИКАНСКИЙ И ЯПОНСКИЙ СТИЛЬ

Различия

I

Я как-то пожаловался одному американскому другу, что теперь становится все труднее найти товар, который был бы полностью произведен в США, а он сказал: «Возьмите некоторых из наших юристов, чисто американский продукт!» Мы оба посмеялись этой шутке, но на самом деле это не смешно.

Юристы в моих глазах стали одним из главных символов как различия между американским и японским стилями в бизнесе и в управлении, так и слабости американской системы. В своих выступлениях в США, в том числе в школе управления имени Джона Ф. Кеннеди при Гарвардском университете, я совершенно откровенно высказывал свое мнение о юристах.

Американцы знают, что почти все отношения между отдельными компаниями, а также отношения между компаниями и правительством со всеми его ведомствами, как, например, комиссия по операциям с ценными бумагами и бирже и коммиссия по справедливым условиям торговли, всегда связаны с юридическими проблемами. Американцы, по-видимому, считают, что это в порядке вещей, но я не могу так спокойно к этому относиться. Эти юридические проблемы оказывают серьезное воздействие на ведение дел и, что еще хуже, на то, как предприниматели в Америке понимают свою роль. Американские бизнесмены, по-видимому, считают вполне естественным, что им всегда приходится оглядываться, чтобы посмотреть, не стоит ли кто-нибудь за ними с готовым судебным иском. Им приходится постоянно думать о своей защите от нападения сзади, вместо того чтобы двигаться вперед и смотреть в будущее. Вторжение юристов и юридического образа мышления в самые разнообразные области американского бизнеса представляет собой резкое отличие от стиля и философии японского менеджмента, но поскольку японский бизнес приобретает все более интернациональный характер, мы, японцы, должны все более внимательно относиться к юристам. Я надеюсь, что мы никогда не пойдем по пути американцев в этом отношении. Хотя я усвоил многое из американской системы, я предпочитаю японскую систему. Я не думаю, что все, что мы делаем в Японии, хорошо. Потому что это действительно не так. Но я полагаю, что более ясное понимание различий может устранить некоторые неправильные представления.