Совладельцы. Как не превратить компанию в поле боя и сделать бизнес-партнерство долгим, надежным и прибыльным
Шрифт:
Ваши мысли:
«Делаем бизнес вместе уже 10 лет. Все наше общение свелось к обсуждению работы, хотя до этого мы долгие годы были лучшими друзьями. Поймал себя на мысли, что он мне больше не близок. Когда думаю, кого позвать в гости, – партнера звать не хочу. Даже не знаю, почему».
«Всему виной его обучение в бизнес-школе, он вернулся оттуда и летает в космосе. Продолжает общаться с одногруппниками. Надо вытаскивать его из этой секты, чтобы он делом занимался, а не слушал
«Непонятно, чему их там учат, но он стал очень странным».
Проблема: кризис мировосприятия и отношений из-за обу- чения и трансформации одного из партнеров.
Какие вопросы стоит обсудить с партнером:
? Как совладельцы обращают внимание на кризисы в партнерстве и как их прорабатывают?
? Есть ли практика синхронизации партнеров? Как ее планируют делать?
? Есть ли у совладельцев общие хобби или дела за пределами бизнеса?
? Есть ли отработанный ритуал обсуждения сложных вопросов совладения?
Подробнее на стр. [44, 50, 64, 179, 181, 251]
Ваши мысли:
«Мы же еще на старте договорились, что я отвечаю за продукт, а партнер – за продажи».
«Последние месяцы он меньше вовлекается в бизнес – и продажи начали падать. Но партнер говорит, что проблема не в нем и не в продажах. Что это у нас продукт не тот… – и в нем, а не в продажниках дело».
«Я думаю, он просто перестал нормально вовлекаться, надо предъявить ему факты, которые это доказывают. И, как итог, я думаю, пора пересмотреть наши доли в бизнесе».
Проблема: отсутствие единых объективных данных о статусе дел в компании, не проработаны роли и зоны ответственности партнеров
Какие вопросы стоит обсудить с партнером:
? В какой функциональной роли каждый из совладельцев участвует в операционной деятельности?
? Как долго партнеры планируют участвовать в таком формате?
? Какой результат должен обеспечить каждый из совладельцев?
? Что происходит, если кто-то из партнеров не обеспечивает этот результат?
Подробнее на стр. [31, 38, 58, 116, 218, 272]
Ваши мысли:
«Бизнесу моего отца уже 30 лет. Я давно в семейном деле и всю компанию тащу на себе. Но он этого не понимает и продолжает играть главного».
«Он тут уже засиделся и вообще не тянет. Надо поговорить с ним, чтобы уходил наконец-то. А я справедливо займу его место».
Проблема: не выстроена система семейной преемственности бизнеса
Какие вопросы стоит обсудить с партнером:
? Что для каждого партнера самое любимое в ежедневной работе?
? Как каждый совладелец
? Какая форма признания заслуг для каждого партнера самая подходящая? В чем она выражается?
Подробнее на стр. [36, 38, 149, 197, 266]
Как подготовиться к этим беседам с партнером, какие бывают ответы, какие есть лучшие практики в бизнес-партнерстве – об этом вся книга. Мы рекомендуем пойти в главы по ссылкам и в деталях разобраться, как можно интерпретировать ответы партнера и как реагировать, если ответ не такой, какой вы желаете слышать, «как устроена» проблема, как справиться с ней максимально эффективно или избежать подобных ситуаций в будущем.
Все не так сложно, как может казаться. Большинство коммуникационных разрывов решаемы и преодолимы, но только если хотя бы у одной стороны есть желание этим заниматься.
В следующих главах мы приглашаем вас погрузиться в концепцию построения комфортного и успешного совладения, покажем всю прелесть процесса настройки эффективного бизнес-партнерства.
И начнем с диагностики того, что происходит в ваших бизнес-отношениях в текущий момент времени.
Глава 2
Диагностика: как оценить состояние вашего партнерства
Прежде всего договоримся о понятиях.
Партнерство – это не только юридическое соучредительство, когда будущие совладельцы бизнеса открывают одну компанию – например, ООО. Предприниматели могут делать бизнес через регистрацию одного или двух индивидуальных предпринимателей либо несколько юридических лиц. Дмитрий Гриц, как юрист, отговаривал бы от этого. Слишком много рисков. Но в реальности бывает и такое.
Если люди вместе принимают решения и делят деньги, мы будем называть их партнерами или совладельцами. И эта книга для них и о них.
Представьте ситуацию: вы бизнес-партнер, развиваете компанию, вроде бы все хорошо: не супер рост, но и не банкротство. Работаете – все как обычно. И тут, совершенно неожиданно, приходит к вам совладелец и говорит: «Я больше не хочу вместе работать. Давай думать, как расходиться». Это для вас тотальный сюрприз, вы в шоке. Знаете, для скольких людей заявление компаньона о расторжении партнерства становится неожиданностью? Для 82 %. Похоже, на это может быть много причин, но вот «сюрпризной» ситуация оказывается из-за того, что мы слишком редко обращаем внимание на состояние дел в совладении.
Прежде чем работать над укреплением бизнес-отношений, нужно понять: в какой точке развития партнерства вы находитесь, что с текущей «температурой»? Насколько вы удовлетворены результатами совместной деятельности? А вашему партнеру комфортно с вами? Да, вероятно, оценка будет субъективной, но она нужна. Причем важно мнение каждой стороны, чтобы всесторонне подсветить возможные проблемы. Мы называем этот этап диагностикой.
Выделим основные ее виды.