Стартап. Настольная книга основателя

Дорф Боб

Имея на руках план, сотрудники вашего отдела продаж смогут сосредоточиться на реальных продажах.

В плане развития продаж подробно описывается каждый этап, начиная с первого звонка потенциальному покупателю и заканчивая подписанием контракта. В нем также должно быть показано, как эти этапы меняются в зависимости от компании, покупателя или должности. Первоначальная гипотеза о плане развития продаж, разработанная в процессе выявления потребителей, должна обновляться на основе обратной связи от потребителей и пересматриваться прежде, чем начнутся коммерческие звонки. Не беспокойтесь, она будет меняться и дальше, исходя из практического опыта, полученного в работе

с потребителями.

Сложность плана зависит от размера потребительского рынка, закупочного цикла и бюджета, а также цены продукта, отрасли и выбранного канала дистрибуции. План развития продаж для генерального директора небольшой компании будет проще, чем, скажем, такой же план для вице-президента компании, входящей в Fortune 500. А планы компаний Safeway, Intel или Toys «R» Us гораздо сложнее планов местных цветочных или зоомагазинов. Разработать хороший план непросто, но именно в этом умении кроется причина успеха или поражения. Совершенствуйте план, пока компания невелика, пока десятки торговых представителей не запутались, не имея плана действий.

Три других инструмента планирования продаж поддерживают план: карта организации компании, карта влияния и карта доступа потребителей.

Карты организации и влияния

Помните краткие планы организации и влияния, которые вы составляли на этапе выявления потребителей? Настало время снять их со стены и изучить. К этому моменту вы доработали свои ранние гипотезы, и они уже отражают реальность, с которой вы столкнулись, беседуя с потенциальными потребителями. Используйте эту информацию для развития рабочей модели процесса покупки вашими целевыми потребителями. Вам также захочется более внимательно просмотреть записи, которые вы делали во время встреч с возможными ранневангелистами. Вероятно, вы захотите привлечь информацию о потребителях из других источников, таких как годовые отчеты компаний, справки компаний Hoovers, Dun & Bradstreet или статьи в СМИ.

Закупочный цикл нашей компании E.piphany является хорошим примером того, как можно развить карту влияния для сложной продажи. Учитывая шести-семизначную стоимость программного обеспечения E.piphany, покупатели должны были ощущать существенные неудобства, распознавать их как неудобства и быть готовыми избавиться от них, чтобы E.piphany могла продать свой продукт. Необходимо было продать продукт по принципу «сверху вниз», т.е. продать его руководителю высшего звена, который, пользуясь своими полномочиями, получит согласие на его использование от персонала. В крупных компаниях можно также действовать «снизу вверх», с уровня персонала низшего звена, который будет стараться убедить своего начальника, что является более сложным процессом для дорогостоящих систем. Позже E.piphany изменила свое статус-кво в компаниях. Она требовала, чтобы несколько организаций реконфигурировали свои бизнес-процессы и изменили должностные инструкции. Это улучшало работу компании, но изменения порождают сопротивление, а сопротивление — саботажников, что всегда бывает неприятным сюрпризом.

Плохой новостью для нас оказалось то, что для получения заказа E.piphany требовалось большинство голосов при голосовании. Заключение сделки с другими предприятиями, такими как системы управления производством или технической поддержки, иногда нуждаются в одобрении только одного из основных руководителей или сообщества пользователей. Обычно в выборе таких пакетов учитывалось мнение сотрудников ИT-отдела, но реальные пользователи оказывали значительное влияние на решение. Продажи E.piphany проходили по-другому, поскольку ИT-отдел был не движущей силой, а активным участником, часто обладающим правом вето. Опыт также показал, что нужно было продавать как «вверх», так и «вширь» компании-пользователя. После того, как E.piphany отказало несколько крупных клиентов, мы построили простую таблицу два на два, показывающую, чья поддержка и одобрение нам нужны (рис. 9.18).

Эта

матрица показывает, что, даже если руководитель операционного подразделения готов стать потребителем-пионером и поддерживает покупку программного обеспечения E.piphany, все равно, чтобы заключить сделку, его надо продать четырем потребителям. Без поддержки операционного подразделения компании и «одобрения» ИT- или технического отдела мы не могли заключить сделку. Достаточно быстро стало очевидно, что если ИT-организация намеревается сорвать покупку продукта E.piphany, она своего добьется. Требовалась идея. Чтобы добиться успеха, E.piphany было жизненно необходимо «да» ИT-специалистов. Мы разобрались, как решить эту проблему, так как один из основателей и менеджер по продажам присутствовали при провале первоначальной стратегии продаж и потратили довольно много времени, решая, как сделать разворот.

Первые попытки продаж не удались, так как мы игнорировали тот факт, что продажа продукта E.piphany предприятию отличалась от продаж других продуктов. Наиболее серьезной оплошностью было то, что нам не удалось заручиться поддержкой ИT-организации. Во время коммерческих звонков было проще заинтересовать комплектом приложений для обслуживания продаж, услуг или маркетинга сотрудников операционного подразделения, чем ИT-отдела. В некоторых случаях E.piphany ловила на слове заинтересованных потенциальных потребителей из операционного подразделения, которые говорили, что могут добиться согласия и одобрения покупки от директора по информационным технологиям и ИT-отдела. В других случаях необходимые шаги пропускались, и мы надеялись, что несколько пользователей-энтузиастов помогут нам со сделкой. Однако наши надежды редко оправдывались.

Мы собрали данные об удачных и неудачных продажах в «карту влияния». Мы уже установили, что: а) для заключения сделки нам нужна поддержка четырех групп; б) сотрудников IT-отдела часто труднее склонить на свою сторону, чем пользователей; и в) персонал IT-отдела будет противиться концепции. Перед нами встал важный вопрос «Что делать?» На карте влияния, показанной на рис. 9.19, схематически изображены игроки и как им надо продавать. Каждый шаг уравновешивал предыдущий, используя импульс, создаваемый группами, которым нравилась компания и продукты, для преодоления возражений групп, которым они не нравились. В большинстве случаев попытки сократить процесс или пропустить стадию продажи означали потерю сделки.

Когда карта влияния понятна, она определяет стратегию продаж. Обратитесь: (1) к руководителю высшего звена операционного подразделения (вице-президенту, генеральному менеджеру подразделения и т.д.). Затем используйте это знакомство, чтобы представиться (2) руководителю высшего звена технического подразделения (директору по информационным технологиям или руководителю ИT-подразделения), и (3) встретьтесь с конечными пользователями операционной организации (людьми, которые будут пользоваться продуктом) и, наконец, (4) воспользуйтесь волной поддержки, чтобы противостоять возражениям ИT-специалистов на корпоративном уровне или на уровне подразделения.

Карта доступа к потребителям

Разобравшись с влиянием и нарисовав карту, обратите внимание на вечный вопрос о том, как сделать первый шаг. В случае корпоративных продаж покупка или снабжение — худшее, с чего можно начать, особенно если вы предлагаете кардинально новый продукт. Корпоративные продажи часто требуют тонкого маневрирования между различными группами или отделами, чтобы договориться о встречах с людьми, указанными в карте влияния. Коммерческие звонки реальным потребителям помогают заполнить пробелы в карте доступа, добавляя информацию и делая предположения о шаблонах поведения. Рис. 9.20 иллюстрирует карту доступа к корпоративному клиенту.