Стратегическое планирование
Шрифт:
Но хочу заметить: находящийся на этом уровне лидер все же жив, так как способен настаивать на реализации своих решений. Это человек, которому просто не хватает знаний, но у него достаточно энергии, чтобы добиваться своего. Это ребята, которые пытаются создать в своей компании «суперпродавцов», вместо того чтобы дать хоть какую-то рекламу, чтобы имеющимся продавцам было кому продавать. Или с помощью безупречных инструментов управления они пытаются добиться успеха в делах, а при этом продукт их компании проигрывает по своим качествам всем конкурентам. Они тратят свои силы, деньги компании, время сотрудников на реализацию таких идей и, конечно, терпят поражение. Но, как я уже заметил, если в процессе они осознают причину проблем и при этом не утрачивают
На следующем уровне возникают верные по своей сути, но неадекватные положению дел и имеющимся ресурсам «решения, которые невозможно реализовать». Так, прочитав хорошую мотивирующую книжку или посетив вдохновляющий семинар, владелец говорит: «Мы станем мировой компанией, компанией номер один в области…» Вполне реальная цель, так как тысячи компаний в разных областях бизнеса достигли этого. Но человек, находящийся на этом уровне, не осознает, какие на самом деле для этого нужны ресурсы. Он просто не знает чего-то – обстоятельств, препятствий, технологий, необходимых ресурсов.
Для окружающих это выглядит, как будто постановщик целей витает в облаках, как говорили про Стива Джобса: «Находится в поле искаженной реальности». Однако при этом многие люди даже готовы поверить в эти идеи. Так, владелец автомастерской, которая очень умело делает кузовные работы, говорил мне, что его мастерская превратится в международную сеть. На мой вопрос, какие он собирается предпринять для этого шаги в ближайшем будущем, не смог ответить ничего конкретного. У него прекрасные мечты, и я надеюсь, что они воплотятся в реальность. Но произойдет это только после того, как он создаст выполнимый план, учитывающий имеющиеся ресурсы и положение дел в его области деятельности.
Но все же нужно отметить, что это – высокий уровень, и несмотря на то, что над такими ребятами нередко за глаза смеются, они гораздо ближе к успеху, чем те, кто находится ниже на этой шкале. Так что если вы обнаружили себя на этом уровне, я вас поздравляю! Вам недостает всего лишь технологии того, как выработать план и реализовать его! Как минимум время от времени мы все как постановщики целей попадаем на этот уровень, когда ставим цели выше, чем можем точно рассчитать.
Высший уровень на шкале – «решения, которые можно реализовать». Это уровень владельца, который либо идеально владеет технологией разработки эффективных планов, либо настолько талантлив, что интуитивно способен находить блестящие решения. Одним из известнейших людей, обладающих таким талантом, был Стив Джобс. Он мог создавать выдающиеся продукты силой воображения и был потрясающе настойчив, добиваясь их воплощения в жизнь. Но в этом подходе есть подвох – обычно талант проявляется в какой-то одной области деятельности, а постановщику целей в процессе развития компании приходится реализовывать разные стратегические планы. И даже если он невероятно талантлив в области создания новых продуктов, рано или поздно ему понадобится стратегия развития, продвижения и продаж, и удача его оставит. Поэтому, чтобы оставаться на этом уровне достаточно долго, вдобавок к способностям, нужна технология стратегического планирования.
Чтобы поставить точку в отношении Шкалы тонов решений, хочу еще раз обратить ваше внимание на то, что редко кто попадает сразу на высший уровень. Возможно, вам это удастся, но мне не удалось. Скорее всего, вам придется проходить через разные уровни шкалы в процессе внедрения стратегического планирования, и теперь вы примерно можете представить, что вас ожидает на этом пути.
Шесть этапов стратегического планирования
Примечание автора: текст этой статьи первоначально был опубликован как глава книги “Обязанности владельца компании”, но в процессе разработки материалов ШВБ он был доработан и сейчас значительно отличается
Надеюсь, мне удалось достаточно сильно потоптаться по вашим мозолям, чтобы у вас возникло желание заняться стратегическим управлением. Давайте рассмотрим, что конкретно вам нужно делать как владельцу компании, чтобы ваши решения были разумны и воплощались в жизнь. Ниже описаны основные шаги, которые требуется выполнять регулярно, раз в полгода-год.
Во-первых, вам необходимо определить, когда у вас будет начинаться отчетный год. Это не самое важное, но можно создать себе массу лишних сложностей, если сделать это неправильно. Дело в том, что в конце отчетного года нужно подвести итоги, разработать планы, составить программы действий. Если вы выберете за отчетный период календарный год, в декабре вам придется заниматься планированием, проводить мозговые штурмы и советы руководителей.
Во многих видах бизнеса декабрь – период повышенной активности, в это время текущая загрузка руководителей значительно возрастает. И если в декабре заниматься планированием, чтобы привлечь руководителей к работе над стратегией, потребуются значительные усилия. Обратите внимание, что в японских компаниях отчетный год начинается с апреля, в большинстве компаний США – с октября, а в Microsoft – с июля. Если ваш бизнес подвержен сезонным колебаниям, в качестве начала отчетного года лучше выбрать месяц, предшествующий началу сезона. Например, если сезон в вашем бизнесе начинается в марте, лучше начать отчетный год с февраля, а стратегическое планирование провести в январе.
Конечно, все вышесказанное не означает, что нужно отложить первое стратегическое планирование до начала следующего отчетного года. Начните прямо сейчас, а график проведения следующего стратегического планирования согласуйте с отчетным годом. Ведь каждый потерянный месяц стратегического планирования лишает вас одного месяца удовольствия от достижения целей.
Описанный здесь цикл4 стратегического планирования состоит из нескольких довольно простых этапов, которые основаны на серии статей Л. Рона Хаббарда о стратегии. Ниже я опишу, в чем заключается работа владельца для каждого из них, а что необходимо требовать от руководителей. Шесть этапов стратегического планирования:
1. Обновление формулировок целей и замыслов компании.
2. Обнаружение ситуации и настоящего «почему».
3. Формирование замысла плана.
4. Составление стратегического плана.
5. Составление программ.
6. Контроль исполнения программ.
Первое, с чего начинается цикл стратегического планирования, – это обновление главных целей компании и основных замыслов. Представьте, что с момента, когда вы сформулировали цели и замыслы, уже прошел год. За это время вы получили новый опыт, вы наблюдали, вы много раз рассказывали об этих целях своей команде. Вполне возможно, что за это время вы сами увидели что-то новое в ваших целях, какие-то новые черты.
Конечно, основа остается неизменной, но когда много раз рассказываешь о чем-то важном, со временем формулировки становятся все более ясными. Недаром говорят: так рассказал, что даже сам понял. Поэтому на данном шаге просто берите действующую формулировку основной цели и замыслов компании и смотрите на нее так, как будто видите впервые, затем вносите нужные изменения и публикуйте ее. В данном случае «публиковать» означает сделать так, чтобы документ с этой формулировкой был у каждого сотрудника компании. Конечно, в дополнение к этому вам все равно придется рассказать на ближайшем собрании персонала об этих изменениях и объяснить, что вас подтолкнуло внести эти изменения. Кстати, если вы уже давно занимаетесь стратегическим планированием, возможно, вы просто оставите все как есть. Это говорит о том, что формулировки и так достаточно хорошо отточены и нет необходимости что-либо менять. Но даже если вы что-то меняете, этот шаг займет у вас всего пару часов. Он даже может вам показаться какой-то формальностью, но это не так.