Стратегическое планирование

Высоцкий Александр

Если в этих формулировках произошли изменения, это окажет влияние на все последующие шаги. Например, первоначальной формулировкой основной цели было «сделать жизнь жителей нашего города более комфортной», а со временем вы обнаружили, что основное удобство, создаваемое вашей компанией, связано с тем, что клиенты получают много дополнительного свободного времени. Вы изменили формулировку на другую: «сделать жизнь жителей нашего города более свободной благодаря тому, что у них появляется больше времени на самовыражение». Повлияет ли это на деятельность компании, ее стратегию и стандарты? Безусловно. Правда, изменения произойдут только тогда, когда эту цель поймут и примут ваши сотрудники. Иногда над этой задачкой приходится изрядно попотеть.

Следующий шаг

закладывает основу для создания успешной стратегии. Можно сказать, что на этом шаге вам требуется посмотреть на деятельность компании с высоты птичьего полета. Как написал Л. Рон Хаббард: «Составление стратегического плана начинается с наблюдения ситуации⁵, которую нужно исправить, или рассмотрения цели, которую нужно достичь».⁶ Прежде чем строить планы, мы должны понять, что, собственно, нужно исправить.

Человек, прекрасно разбирающийся в маркетинге, склонен видеть самые большие отклонения именно в этой области. При этом он может не замечать вообще, что деятельность сотрудников не организована или продукт его компании имеет серьезные изъяны. Можно сказать, что стратега «засасывает» та область, в которой он компетентен. И если так происходит, он не способен увидеть ситуацию компании в целом, можно сказать, что он видит только ситуации в какой-то узкой области. Если такое происходит, компания, по сути, пытается решать все проблемы одним и тем же способом. Это можно было бы сравнить с доктором, который научился хорошо лечить какую-то одну болезнь и поэтому каждому из пациентов назначает одно и то же лекарство независимо от диагноза. У постановщика целей, который пытается использовать одну и ту же стратегию в разных ситуациях из-за того, что распознает ситуации только в одной области, столько же шансов на успех, как и у упомянутого доктора.

Чтобы с вами этого не произошло, для начала необходимо иметь хорошо составленную идеальную картину. Такая идеальная картина – это описание того, какой должна быть деятельность компании в какой-то определенный момент времени. Это описание является набором согласованных между собой составляющих идеальной картины, каждая из которых материальна. Например, идеальная картина работы филиала нашей компании включает такие составляющие, как объем продаж, количество проектов, количество сотрудников, средняя заработная плата, размер прибыли, площадь офиса и т.д. Чтобы идеальная картина была работающим инструментом, все ее составляющие должны быть согласованы друг с другом. Объем продукта должен приносить определенный доход и соответствовать количеству сотрудников и т.д. В мире бизнеса такое описание идеальной картины называется «бизнес-планом», и он, как правило, содержит все главные данные деятельности на какой-то промежуток времени, при этом данные должны быть согласованы между собой.

Если вы имеете такую идеальную картину, все, что вам остается сделать, – это сравнить ее с реальной. Ведь, как писал Рон Хаббард: «Ситуация – это значительный отход от идеальной картины»⁷. В результате сравнения можно обнаружить разнообразные отклонения, но не все они одинаково важны. Как найти самое большое отклонение? Сравните главные параметры, указанные в описании идеальной картины.

Например, для Высоцкий Консалтинг в 2012 году самым большим отклонением от идеальной картины было качество консалтинговых услуг. Доход и прибыль компании находились на вполне приемлемом уровне, но при увеличении количества предоставляемых услуг процент успешно завершенных проектов снижался. И именно эти данные показывали, что наша «ситуация» заключается в качестве услуг. Нашим наиболее квалифицированным специалистам пришлось потратить около трех лет на разработку «Школы Владельцев Бизнеса 2.0», и в результате мы полностью справились с этой ситуацией. И на сегодняшний день на первый план вышла совершенно другая ситуация – теперь наше самое большое отклонение в области продвижения и продаж.

Имейте

в виду: если у вас нет точного представления об идеальной картине, сколько бы данных вы ни собирали, в этом не будет большой ценности – вам просто не с чем будет их сравнить. Поэтому вам сначала нужно описать идеальную картину, и только после этого вы сможете точно понять, какие данные вам нужны, чтобы сравнить идеальную картину с реальной. Обычно это данные о том, как изменились количественные показатели деятельности за последний год, как изменился рынок и потребности клиентов, что изменилось в деятельности конкурентов, какие стратегические задачи компания смогла за это время реализовать.

Предположим, вы сделали это и точно определили, в чем заключается ситуация – обычно это что-то очень простое. Затем нам нужно будет разобраться, что же с этим делать. Обратите внимание, что само по себе определение ситуации не говорит о том, что нужно делать. Ситуация – это только лишь отклонение, с которым нужно справиться. Например, это может быть «у нас есть только 20% от количества магазинов, в которые мы поставляем товар», «средний объем продаж на одного постоянного клиента составляет лишь 50% от идеальной картины», «в нашей базе постоянных клиентов всего 300 имен, а в идеальной картине 1000». Ситуация – это некоторое обстоятельство, обладающее определенными чертами. Можно, конечно, сформулировать ситуацию как «низкий доход», но лучше, если ситуация определена более точно: «средний объем ежемесячных поставок клиентам составляет только 70% от идеальной картины». Чем точнее определена ситуация, тем точнее будет в результате план. И не забывайте, что нам нужно найти не список отклонений, а одно самое большое отклонение, которое и является ситуацией.

Чтобы понять, что нужно сделать, необходимо разобраться в причине существования ситуации, понять, почему она существует. Самый простой способ это сделать – задать вопрос «почему?» и затем найти ответ на этот вопрос. Это может выглядеть довольно примитивно, но, действуя именно таким способом, можно докопаться до настоящего «почему», которое Л. Рон Хаббард определил так: «Почему» = основополагающее обстоятельство, нахождение которого приведет к восстановлению статистик»⁸.

Например, ситуация заключается в том, что у магазина слишком низкий средний чек по сравнению с магазинами конкурентов при вполне сопоставимом ассортименте и ценах. Необходимо найти ответ на вопрос: «Чем отличается средний чек в этом магазине от конкурентов?» Придется собрать побольше данных, чтобы понять, чем перечень покупок в среднем чеке этого магазина отличается от конкурентов. Собрали данные и обнаружили, что у конкурентов чаще покупают пиво, шоколад, выпечку, батарейки и DVD. Это те товары, которые покупатели часто выбирают незапланированно, под действием сиюминутного импульса. Как только это стало понятно, возникает следующий вопрос: «Почему у нас эти товары покупают реже?» Придется собрать данные и выяснить, в чем разница в представлении этих товаров. Собираем данные и выясняем, что у конкурентов эти товары расположены там, где стоит очередь к кассам, а у нас эти товары расположены только в соответствующих отделах.

По-видимому, неудачное расположение товаров, которые часто приобретают незапланированно, и является настоящим «почему», лежащим в основе ситуации, которую мы обнаружили, сравнив средний чек в идеальной картине с реальным. Если мы устраним это «почему», можно рассчитывать на то, что ситуация исчезнет и будет достигнута идеальная картина.

Обратите внимание, отличная стратегия может быть разработана, только если мы нашли «почему». В примере с магазином, если мы будем пытаться повышать средний чек какими-то другими способами, нас, скорее всего, ждет поражение, мы только потратим время и силы зря. Например, мы потребуем от кассиров, чтобы они продвигали покупателям дополнительные товары, но, вероятнее всего, это не даст результата. И единственное, что мы получим, это потери постоянных покупателей из-за навязчивого сервиса и снижения скорости обслуживания.