Стратегическое управление
Шрифт:
Возможные последствия таких различий проиллюстрированы матрицей «покупатель — продавец» (рис. 2.4.2).
Верхний правый квадрант (I), названный «Оптимальный стратегический выбор» (выбор стратега), соответствует случаю долгосрочных взаимовыгодных отношений покупатель — продавец, при которых обеспечиваются как доход на инвестиции, так и удовлетворение потребностей покупателя в пределах приемлемых цен.
В деятельности компаний, которые руководствуются главным образом технологической новизной продукции без предварительной оценки её потенциальной прибыльности, может возникнуть ситуация, соответствующая
Такое положение может возникнуть по нескольким причинам:
· использование новой технологии начато преждевременно, до того как затраты на производство приведены в соответствие с реальным уровнем рыночных цен;
· продукция выпущена на рынок до того, как покупатель готов платить за новшества;
· объём потенциального спроса недостаточен для того, чтобы окупились расходы фирмы на НИОКР;
· число поставщиков, привлечённых перспективой роста спроса, избыточно для рынка;
· фирма продолжает разработку и продвижение на рынок продукции на основе технологии, быстро заменяемой новой технологией, в применении которой она не имеет опыта.
Нижний правый квадрант (III) соответствует ситуации «Западня для покупателя»: при прибыльности дела для продавца покупатель не получает товара с качествами, соответствующими цене. В историческом плане такое положение часто возникало в технологически слабых отраслях — производителях потребительских товаров. Это, в частности, привело к появлению законодательства, защищающего интересы потребителей. Однако такая же ситуация может возникнуть и в передовых отраслях, когда мало понимающие в потребностях покупателей и в соотношениях стоимости и выгоды научно-технические работники с благими намерениями навязывают фирмам технологически новые товары. Обусловливается это скорее «модной технологией», чем критерием стоимость — выгода.
Наконец, ситуация левого нижнего квадранта (IV), названного «Страна дураков», может возникнуть, когда энтузиастам — техническим специалистам компании-продавца удаётся убедить технических специалистов фирм-покупателей в технологических преимуществах своей продукции. В этом случае ни одна из групп не имеет необходимого уровня компетентности и желания оценить предел прибыльности в этой игре «потери — потери».
Подобная ситуация многие годы наблюдалась в авиационной промышленности, где такие компании, как «Локхид», занимались коммерческим самолётостроением, несмотря на постоянные убытки. В то же время авиакомпании покупали самолёты каждого последующего поколения, накапливая всё новые долги. Эта ситуация продолжалась до тех пор, пока «Локхид» смогла покрывать свои потери за счёт государственных заказов, а авиакомпании — скрывать свою неэффективность путём повышения цен на перевозки в рамках государственного регулирования.
Изложенное выше подчёркивает важность активного участия общего руководства фирмы в принятии стратегических решений, связанных с вопросами технологии. Соответственно должны быть устранены информационный, семантический и ценностный разрывы. Для достижения этого могут быть рекомендованы следующие шаги:
· осознание общим руководством опасности, связанной с существованием таких разрывов;
· включение в группу высших руководителей, ответственных за определение стратегии, компетентных научно-технических
· подготовка ведущих руководителей НИОКР по вопросам стратегического управления;
· развитие у общего руководства способности использовать экспертов, умения оценить предложения научно-технических специалистов;
· подготовка общего руководства по экономическим вопросам осуществления НИОКР и по вопросам поведения специалистов;
· принятие важных решений о финансировании НИОКР на основе оценки прибыльности с учётом расходов по всей цепочке от исследований до рынка;
· создание возможности для прямой связи и передачи информации от исследователей и разработчиков общему руководству фирмы;
· развитие в рамках общего руководства системы информации по вопросам технологии;
· создание внутрифирменной системы руководства НИОКР которая бы, во-первых, способствовала творчеству и, во-вторых, концентрировала усилия на прибыльных разработках;
· включение технологических показателей в число стратегических целей фирмы;
· разработка для фирмы конкретной стратегии НИОКР.
2.4.5. Определение влияния технологии на стратегию ведения дела
Можно выделить пять основных технологических факторов, которые влияют на стратегию ведения дела фирмы: инвестиции в НИОКР, позиция в конкурентной борьбе, динамика продукции, технологии и конкурентных возможностей.
Каждый из факторов в свою очередь включает ряд элементов, которые определяют его интенсивность (табл. 2.4.3). Важность соответствующих факторов для стратегического будущего фирмы может быть определена по следующим этапам:
· оценка будущей интенсивности и относительной важности соответствующих технологических факторов в определённой СЗХ;
· определение интенсивности соответствующих технологических факторов в установившейся стратегии фирмы;
Таблица 2.4.3. Стратегические технологические факторы
· определение разрывов между складывающимися на будущее условиями и установившейся стратегией фирмы;
· определение технологических конкурентных возможностей фирмы, если она будет придерживаться нынешней стратегии. На этом этапе технологические факторы должны быть увязаны с экономическими, конкурентными, социальными и политическими. В следующем параграфе мы покажем, как это может быть сделано;
· определение желаемой конкурентной позиции при использовании подхода, детально рассмотренного в предыдущих главах;
· выявление изменений, которые должны быть осуществлены в технологических стратегических факторах;
· контроль за обеспеченностью ресурсами и своевременностью проведения изменений;
· разработка проектов по реализации намеченных изменений.
Табл. 2.4.3 может быть использована для практического определения, во-первых, будущих изменений во внешних условиях деятельности, во-вторых, технологической агрессивности стратегии фирмы и, в-третьих, разрывов и приоритетов в её деятельности. Пример результатов такого анализа в обобщённом виде представлен в табл. 2.4.4, где: