Структура в кулаке: создание эффективной организации

Минцберг Генри

Но присуща ли децентрализация дивизиональной форме? Точнее, можно ли утверждать, что она децентрализована более, чем другие конфигурации? Что касается простой структуры, власть над которой сосредоточена в руках единственного ее руководителя, – несомненно. Не беремся сказать того же о механистической бюрократии (предназначение которой – операции на единственном рынке). Кто возьмется утверждать, какая структура распределяет свою власть шире – структура с ограниченной горизонтальной децентрализацией, где несколько аналитиков техноструктуры делят власть с менеджерами стратегического апекса, или структура с ограниченной вертикальной децентрализацией, где несколько старших менеджеров срединной линии делят власть между собой? Что же до профессиональной бюрократии и адхократии с их масштабной децентрализацией в глубь линейной структуры и вне ее в сторону многочисленных специалистов операционного ядра и персонала, то, конечно, в этом отношении дивизиональной форме до них

очень далеко.

Кроме того, есть еще одна, более логичная альтернатива дивизиональной форме, а именно – полная фрагментация организации. В результате получается также более децентрализованная структура. От полуавтономных подразделе

ний, контролируемых одной центральной штаб-квартирой, к полностью самостоятельным организациям, каждая из которых контролируется своим советом директоров, – один шаг. Фактически дивизиональная форма часто вырастает не из «децентрализации» действующей на нескольких рынках механистической бюрократии, а из «централизации» ряда независимых, оперирующих на разных рынках организаций, консолидирующихся в единую «федерацию» с конфигурацией дивизиональной формы и постепенно уступающих некоторые свои полномочия новой центральной штаб-квартире.

Именно так происходила самая известная дивизионализация, чаще всего трактуемая как «децентрализация», – реструктуризация Альфредом Слоаном компании General Motors в 1920-е гг. Именно это событие положило начало первой волне дивизионализации компаний из списка «Fortune 500» и по сию пору остается лучшей иллюстрацией ошибочности утверждения «дивизионализация подразумевает децентрализацию». Хотя А. Слоан и дивизиона-лизировал General Motors, никакая игра воображения не позволит назвать его перестройку децентрализацией. Как прокомментировал действия менеджера один известный исследователь, «если бы понадобилось одним словом охарактеризовать структуру управления General Motors, преобразованную А. Слоаном и его замечательными сподвижниками, то этим словом является вовсе не децентрализация, а централизация» (Harold Wolf, цит. по: Perrow, 1974 : 38). По словам А. Чандлера (Chandler, 1962) и самого А. Слоана (Sloan, 1963), Уильям Дюран собрал General Motors как холдинговую компанию, но не сумел консолидировать ее в единый организм. За него это сделал А. Слоан, создавший институт центрального контроля, ограничивший власть менеджеров организационных единиц и передавший контрольные полномочия штаб-квартире. Другими словами, А. Слоан консолидировал структуру дивизиональной формы, тем самым централизовав ее. (Позднее в этой главе мы увидим, что процесс централизации власти в General Motors с очевидностью продолжался на протяжении всего XX в. вплоть до момента, когда стало неправомерным называть нынешнюю структуру автомобильного компонента этой компании дивизиональной.)

Полномочия подразделений и центральной администрации

Коммуникативные потоки и процесс принятия решений в дивизиональной форме отражают один главный факт: между штаб-квартирой и подразделениями существует четкое разделение труда. Коммуникации между ними ограничены и носят преимущественно формальный характер; в основном они сводятся к передаче стандартов исполнения вниз в подразделения, а в обратном направлении поступают данные о результатах деятельности, что сопровождается обменом информацией между менеджерами обоих уровней. Если штаб-квартира требует излишне детализированную информацию о деятельности подразделений, это означает ее вмешательство в процесс принятия решений, что означает утрату смысла дивизионализации (предоставление автономии подразделениям).

В дивизиональной форме подразделения вправе самостоятельно управлять делами. Они контролируют операции и определяют стратегии обслуживания рынков. Какие же полномочия остаются у штаб-квартиры? Всего их шесть. Прежде всего, штаб-квартира формирует общую организационную товарно-рыночную стратегию. В то время как подразделения определяют стратегии для конкретных товарных рынков, штаб-квартира решает, какие именно это будут рынки. По сути, штаб-квартира управляет стратегическим портфелем, создавая, приобретая, продавая и ликвидируя подразделения, что позволяет в случае необходимости оперативно изменить товарно-рыночный портфель. Собственно, в этом и состоит одна из основных причин использования дивизиональной формы (в соответствии с результатами исследований деятельности компании du Pont 1920-х гг., объясняющих, почему вообще возникла подобная форма):

Освобожденные от операционных обязанностей, высшие руководители центральной администрации обрели возможность, информацию и психологический настрой, необходимые для предпринимательской деятельности и принятия стратегических решений, с помощью которых можно поддерживать силу всех предприятий и их потенциал, а также координировать, оценивать и планировать деятельность подразделений (Chandler, 1962: 111).

Во-вторых, штаб-квартира

распределяет общие финансовые ресурсы. Между подразделениями существует только коллективная связь. То есть они не обмениваются результатами деятельности, а совместно используют финансовые ресурсы. Ясно, что управление последними является обязанностью штаб-квартиры – излишки средств одних дивизионов направляются на поддержание роста других, а при необходимости делаются вложения в ценные бумаги. Финансовые компетенции штаб-квартиры включают также право утверждать инвестиционные проекты подразделений, которые влияют на бюджет организации в целом. В необходимости в разрешительных санкциях можно заподозрить посягательство на автономию подразделений, но в данном случае вмешательство центра гарантирует сбалансированное распределение ресурсов. К тому же в целом штаб-квартира оценивает инвестиционные проекты подразделений с чисто финансовой стороны, изучая только вопросы рисков и наличия средств, а не товарно-рыночной стратегии.

Ключом к контролю над подразделениями в данной конфигурации является система контроля над исполнением. Поэтому, в соответствии с третьей основной сферой своих полномочий, штаб-квартира разрабатывает систему контроля над исполнением. Ее, опираясь на собственную техноструктуру, создают менеджеры центра. Они определяют критерии производительности, длительность отчетных периодов, форматы планов и бюджетов, разрабатывают управленческую информационную систему (УИС), посредством которой штаб-квартира получает данные о результатах деятельности подразделений. Затем совместно с менеджерами дивизионов они внедряют систему контроля, определяя цели на каждый отчетный период и впоследствии анализируя данные УИС.

Что происходит, когда УИС сигнализирует о трудностях подразделения, о том, что оно не справляется с поставленными задачами? Прежде всего руководство штаб-квартиры обязано выяснить, не явилась ли проблема следствием пробелов в контроле над дивизионом. Если дело не в этом, а проблемы вызваны экономическим спадом, появлением нового конкурента или иной причиной, то перед штаб-квартирой встает выбор: либо ликвидировать (продать) подразделение, либо поддержать его финансовыми ресурсами. Другими словами, оно действует, используя одну из двух первых своих прерогатив, управления стратегическим портфелем и распределения финансовых ресурсов. Но если проблема кроется в самом подразделении, то штаб-квартира обращается к своей четвертой прерогативе. Штаб-квартира смещает и назначает руководителей подразделений. В дивизиональной форме это право имеет решающее значение, так как структура препятствует прямому вмешательству менеджеров центра в оперативную деятельность подразделений; пожалуй, самое большее, что в их власти, – определение того, кто именно будет руководить дивизионами. Следовательно, успех дивизиональной формы в значительной степени зависит от умения штаб-квартиры использовать предоставленные полномочия, от выбора генеральных менеджеров, способных управлять полуавтономными операциями эффективно, но в то же время в русле общих целей организации.

Система контроля над исполнением может сигнализировать о проблемах подразделения, но она не способна определить, коренятся ли они в неблагоприятных условиях или в ошибках менеджмента. Кроме того, порой система контроля не справляется со своей прямой задачей информирования о проблемах. Будучи зависимой от количественных данных за прошедший период, УИС иногда «пропускает» слабые сигналы о приближающихся трудностях. К тому же дивизиональное руководство может манипулировать УИС, например сокращая рекламные или исследовательские бюджеты, с тем чтобы добиться увеличения показателей краткосрочной прибыли (естественно, в ущерб долгосрочным доходам). Следовательно, хотя штаб-квартира и зависит от УИС в деле мониторинга дивизионального поведения, она не имеет права полагаться исключительно на эту систему. Поэтому у нее есть пятая функция. Менеджеры штаб-квартиры должны лично наблюдать за деятельностью подразделений. В этом смысле координация частично возвращается к прямому контролю как дополнительному средству стандартизации выпуска. Менеджеры центра – иногда именуемые «исполнительной группой» и ведающие делами нескольких подразделений – периодически посещают дивизионы с тем, чтобы «держать руку на пульсе» и не пропустить первых признаков надвигающихся проблем. Это знание также позволяет менеджерам штаб-квартиры оценивать обоснованность заявок подразделений на финансирование и лучше узнавать кандидатов для возможных кадровых перестановок.

Но, как уже отмечалось, слишком жесткий прямой контроль уничтожает саму цель дивизиональной формы – обеспечение самостоятельности организационных единиц срединной линии. Поэтому в нормальных условиях менеджеры штаб-квартиры балансируют на туго натянутом канате: между опасностью остаться в неведении относительно проблем подразделений и соблазном вмешиваться в их решения. Некоторые дивизиональные организации пытаются найти «золотую середину» путем сокращения размера штаб-квартиры. Например, в компании Textron, состоящей из 30 подразделений с общим объемом продаж в $1,5 млрд., в 1970 г. насчитывалось всего 30 директоров и администраторов в штаб-квартире, а у группы вице-президентов не было ни заместителей, ни собственного технократического персонала (только по единственному секретарю на каждого вице).