Технологии эффективной работы
Шрифт:
• Откладывайте встречи со всеми остальными на более удобное для вас время. Откладывая встречи, вам придется подготовить себя к обсуждению дела более фиксированным способом. Помните: если ваш коллега что-то вам принес, это не значит, что обязательно возникла кризисная ситуация. Некоторые дела являются на самом деле срочными, но большинство из них могут подождать. Создайте несколько «открытых» моментов в течение дня, чтобы посвятить их незапланированным делам, но в соответствии с вашим расписанием, а не с желанием коллег. В большинстве случаев люди не имеют ничего против того, чтобы подождать, особенно если вы сдерживаете свое обещание и встречаетесь с ними позже. (Почитайте рекомендации к навыку 4 «Планируйте время для завершения работы», из которых вы узнаете, как
В течение двух недель Кэтрин записывала и анализировала все незапланированные перерывы. Хотя некоторые из них действительно были очень важны, большая часть обращений была вызвана тем, что людей испортила ее готовность всегда оказывать помощь. Кэтрин сделала вывод, что 80 процентов обращений к ней происходили по совершенно незначительным поводам, коллеги вполне могли справиться сами. Ее целью стало уменьшить количество неважных перерывов в работе и создать соотношение 50:50–50 процентов времени она должна заниматься разработкой программ и 50 процентов времени тратить на дела, возникшие в последний момент (телефонные звонки, просьбы и собрания).
Она просмотрела свои записи вместе с руководителем, и он порекомендовал ей, от чего стоит отказаться, а в каких случаях — обязательно помочь. Он полностью поддержал предполагаемые изменения в работе Кэтрин, учитывая результаты ее внимания к проектам более высокого уровня.
Однажды во время собрания коллектива, когда ее попросили взяться за очень важный проект, Кэтрин набралась мужества и в первый раз ответила «нет». Она объяснила коллегам, как развернулась ее деятельность с тех пор, как она приступила к работе, и что теперь больше не сможет помогать в определенных ситуациях. К удивлению Кэтрин, коллеги с пониманием отнеслись к границам, которые она установила. Никто не ворчал, не возмущался, все одобрили ее решение и приняли перемены. Она всегда надеялась, что они почувствуют, насколько она перегружена, но теперь поняла, что ожидания были беспочвенны. Все были озабочены тем, как справиться со своим объемом работы, и им некогда было думать еще и о ее проблемах.
• Повторяйте несколько популярных фраз, чтобы незапланированные перерывы не застали вас врасплох. У вас нет необходимости всем и каждому отвечать «нет». Говорите так только людям, не имеющим чувства меры, занимающим больше времени, чем требуется, разговаривающим и разговаривающим, отнимая у вас драгоценные минуты. Будьте готовы дать им автоматический ответ: «Я нахожусь в разгаре работы над завершением проекта, не могли бы мы поговорить попозже днем?», «Меня поджимают сроки, не могли бы мы переговорить перед собранием сотрудников?», «Черт возьми! Мне очень бы хотелось вам помочь, но… на этой неделе никак не получится». Все это вам поможет с естественной легкостью отложить незапланированный перерыв.
Конечно, вам хотелось бы быть доступной в разумных пределах для людей, которые работают вместе с вами. Но, пытаясь через силу понравиться всем, стать героем, быть оцененным по заслугам, вы рискуете попасть в западню и будете проводить весь день в роли матери Терезы в ущерб завершению более важных и значительных задач. Если вас устраивает положение мученика, вы всегда будете готовы сделать все и для всех в любое время ради их одобрения. Помните, что ваша готовность услужить людям предназначена не только для этого человека, стоящего перед вами в настоящий момент. Во время каждого незапланированного перерыва, когда вы говорите «да», спросите себя: кого вы разочаровываете? Кому еще вы пообещали что-то сделать? В следующий раз, когда вы будете работать над проектом для руководителя или очень важного клиента, а к вам кто-то придет, умоляя о помощи, решите, чье разочарованное лицо расстроит вас меньше — человека, стоящего перед вами, или вашего руководителя.
• Создайте
• Спросите, сколько это займет времени. Каждый раз, когда вас прерывают, спрашивайте, сколько человеку нужно времени (пятнадцать минут, сорок пять?). Объясните, что вы хотите предусмотреть встречу в расписании, дабы посвятить все свое внимание решению проблем обратившегося к вам человека. Если вы сейчас не можете выкроить двадцать минут, сделайте это позднее, когда вы будете свободнее. Считаться с тем, сколько людям необходимо времени, значит помогать им быть более эффективными работниками.
• Начинайте разговор со слов «что я могу для вас сделать?», а не «как ваши дела?», «как ваши дела?» — это открытое предложение поболтать. «Что я могу для вас сделать?» немедленно вынуждает вашего визитера перейти к своему вопросу. Это профессионально и вас обоих направляет в деловое русло. А вам удается справиться с незапланированным перерывом за самое небольшое время.
Собрания отрывают людей от работы над очень важными проектами, контактов с клиентами, разработки новой продукции, заботы о новом бизнесе и т. д. Но лишь немногие осознают, какой вред приносят плохо организованные собрания. Подсчитайте стоимость рабочего времени каждого, кто пришел на собрание, используя таблицу, расположенную ниже.
Цифры отражают состояние дел при сорокачасовой неделе, исключая дополнительные выплаты
Из книги Гарольда Тейлора «Организация эффективных собраний», 1977
Подсчитывая стоимость, учтите, что если собрание было организованно, от него должна быть отдача. В эру обезличенного, скоростного общения гораздо легче изолироваться друг от друга. Собрания приносят пользу, если:
1) четко определена цель;
2) собраны только необходимые люди;
3) проходят организованно и конструктивно;
4) сведены к минимуму отвлекающие моменты, вроде служебных записок, телефонных звонков или электронной почты;
5) заканчиваются определением четкого плана действий.
ПОСТАВЬТЕ ПРОБЛЕМЕ ДИАГНОЗ
По каким причинам собрания проходят неудачно? Почему они сбиваются с курса? Независимо от того, организатор вы или простой участник, подумайте, какие из следующих факторов тормозят ваши собрания. Своевременные меры помогут вам вернуться на верный путь.
• Неудобное время. Если собрание намечено на неудобное время дня или месяца, когда, скажем, у большей части сотрудников голова занята другими делами (завершением годового отчета или предстоящим уикэндом), будет непросто привлечь их внимание. Участники вряд ли придут подготовленными, потому что пытаются выполнить задачи в установленные сроки. Утренние собрания могут попасть на пик энергии большинства людей, поэтому утро лучше использовать для работы, которая требует концентрации и уединения. Остерегайтесь и вечерних собраний, когда люди устали, выбились из сил. Если все-таки вы выбрали именно это время, вам придется постоянно их подбадривать оживленными, восстанавливающими силы дискуссиями.