Технологии эффективной работы
Шрифт:
• Слишком длинное или слишком короткое. При современном стремительном ритме работы, который мы обсуждали в рекомендациях к навыку 4, очень действует на нервы, когда приходится слишком долго отсутствовать на рабочем месте. Будет лучше разбить слишком сложную повестку дня на несколько частей и потратить разумное количество времени, а не стараться все осветить за один раз. С другой стороны, если вы не предусмотрите достаточно времени, чтобы обсудить все вопросы, участники будут разочарованы, что впустую провели время, обсуждая что-то, что невозможно было решить и что, по всей видимости, потребует еще одного собрания. Продолжительность идеального собрания предусматривает совпадение объема внимания участников с количеством рассматриваемых тем.
• Неконкретная повестка дня. Когда смысл собрания остается для участников загадкой (что необходимо решить?), им трудно сосредоточиться на теме. Похожая ситуация может сложиться, когда участники не знают заранее повестку дня: они будут застигнуты врасплох и собрание пройдет в неверном направлении. Но даже на собраниях с заранее утвержденной повесткой дня неизбежно возникают непредвиденные препятствия, идеи, побочные темы. Иногда сложно принять решение, какие темы важны, а какие — нет. Не надо забывать также о тех, кто приходит на собрания со своими скрытыми повестками дня и решительно настроен вклиниться в ход обсуждения с посторонними вопросами.
• Неправильный подбор участников. На больших, эффективных собраниях
СОБРАНИЯ, ИМЕЮЩИЕ ЯСНУЮ ЦЕЛЬ
Независимо от того, организатор вы собрания или его участник, существуют способы предотвратить превращение собрания в бессмысленное времяпрепровождение. С помощью наших советов попытайтесь избежать ловушек, описанных выше.
• Организаторы: Задавайте себе вопросы о пользе каждого собрания. Возможно ли достигнуть цели собрания так же эффективно, разослав сотрудникам служебные записки? Имеется ли что-то в повестке дня, что лучше было бы выяснить в серии бесед с каждым в отдельности, по телефону или по электронной почте?
• Участники: Спросите себя, обязательно ли вам посещать собрания. Не возникает ли у вас чувства, что, использовав свое время для других дел, вы лучше послужите целям компании? Иногда руководитель может лично пригласить на собрание, тогда вам, конечно, трудно отказаться. Или он хочет, чтобы вы его поддержали и выступили в качестве примера для других, придя на собрание.
Если от вас требуют посещать собрания, а вы считаете это пустой тратой времени, поговорите с руководителем. Спросите, в чем смысл вашего присутствия (возможно, от вас ускользнуло его намерение, и когда это прояснится, вы сможете присутствовать в качестве более активного участника). Если после этого разговора вы все еще считаете, что для вашего времени есть более полезное применение, опять подойдите к руководителю и объясните, что вы можете провести лишний час, работая над проектом X, или посетить собрание. Посмотрите, что он скажет. В конце концов он ведь тоже заинтересован в продуктивности вашего труда.
• Организаторы: Подумайте о стоимости времени каждого участника собрания. Убедитесь, что каждый человек, присутствующий на собрании, необходим (вспомните таблицу). Каждый сотрудник тратит массу времени и денег компании. Например, если один из работников собирается познакомить вас с новой идеей и ему нужна только часть времени, отведенного на собрание, дайте ему возможность прийти только в это время.
• Участники: Может ли кто-то вас заменить и выступить вашим представителем? Спросите себя, есть ли кто-нибудь (вроде вашего ассистента, которому вы доверяете), кто может занять ваше место. Если кто-то заменит вас на собраниях, вы сохраните возможность получать самую важную информацию и в то же время сможете довести свое дело до конца.
Исполнительный директор некоммерческой фирмы обычно посещал каждое собрание. Будучи общественным лицом организации, он хотел понять, в чем заключается смысл каждого мероприятия. Команда отдела развития встречала его многолюдными сборищами, часто продолжавшимися больше часа. Они буквально наслаждались каждым мероприятием, делились новостями, говорили на злободневные темы, касающиеся развития мира, но… все эти детали исполнительному директору не так уж необходимо было знать. В конце концов он решил посещать не более одного собрания в неделю. Начальник отдела развития информировал его по особенно важным вопросам, которые обычно не обсуждаются на больших собраниях, и он не чувствовал себя оторванным от команды.
• Организаторы: Поинтересуйтесь регламентом собрания. Время, проведенное на собрании, отрывает людей от работы над очень важными задачами. Если кто-то согласился с вами встретиться, сочтите это за честь и уважайте время этого человека. Ограничьте вашу встречу тридцатью минутами. Вы удивитесь, сколько можно сделать за этот короткий отрезок времени.
• Участники: Выскажите пожелание, чтобы собрание было коротким. На небольших собраниях предложите, чтобы темы освещались в более сжатых временных рамках. Для больших собраний спросите, можно ли вам посещать только те из них, которые касаются вашей работы. Объясните, что именно тогда, когда будет проходить собрание, вам необходимо выполнять другую задачу.
• Организаторы: Контроль опозданий. Выбирайте необычное время для начала собрания, например 27 или 41 минута второго. Люди, как ни странно, реже склонны опаздывать на собрание, если оно начинается в 11:27, чем на то, которое начинается в 11:30. Назначьте человека, который будет хранителем времени. И иногда поручайте эту роль кому-то другому из участников. На них ложится ответственность за то, чтобы собрание не заняло больше запланированного времени; они заинтересованы в хорошей работе, потому что на следующем собрании могут оказаться по другую сторону часов.
• Участники: Возьмите контроль времени на себя. Сообщите участникам, что вы берете на себя эту обязанность. Ведущему собрания, возможно, неудобно прерывать людей по политическим мотивам или потому, что это не его стиль работы. Ну, а коль уж вы взяли на себя эту обязанность, следите за соблюдением регламента.
• Организаторы: Готовьте четную повестку дня для каждого собрания, ограниченную тремя темами. Большее количество утомительно и обещает, что собрание займет больше времени, чем запланировано. Объявите цель собрания, очень четко сформулируйте, что именно должно быть решено. Знание цепи собрания будет поддерживать людей в активном состоянии, но в то же время не позволит сворачивать на другую тему, где еще нет ответов.
• Участники: Заранее поинтересуйтесь повесткой дня собрания (даже если на нем будете присутствовать только вы и еще один человек). Заранее известная повестка дня поможет сконцентрироваться и вам, и человеку, попросившему о встрече.
• Организаторы: Проводите некоторые собрания стоя. Вас удивит, сколько удастся сделать.
• Участники: Предложите провести собрание в чьем-то другом кабинете. Гораздо легче извиниться и уйти работать, чем выпроваживать людей из своего кабинета.
Независимо от ваших стараний собрания все равно сбиваются с курса. Такова уж природа человека. Но вместо того чтобы беспомощно ждать полного краха, мы всегда можем предпринять усилия, чтобы
• Ошибки в организации собраний: Отступления от темы собрания.
• Организаторы: Поручите кому-нибудь записывать побочные темы а блокнот, называемый «отложенные темы», чтобы обратиться к ним в свое время. Здесь у вас будут зафиксированы важные вопросы или темы, которых не было в повестке дня, но они заслуживают рассмотрения в другое время и в другом месте.
• Участники: Придерживайтесь восстановительного пути. Когда кто-то уходит от темы, а организатор собрания этого не замечает, задайте вопрос: «Разве мы собрались, чтобы обсуждать эту тему?» Или: «Это очень важный вопрос, почему бы не запланировать отдельное собрание на эту тему?», «Мы ушли от темы, пусть запишут этот вопрос в блокнот», «Мне кажется, что подобные темы лучше рассматривать во время встреч один на один».
• Ошибки в организации собраний: Приходится иметь дело с опозданиями и невоспитанностью.
• Организаторы: Всегда начинайте вовремя, независимо от того, все ли собрались. И не останавливайтесь, чтобы сообщить опоздавшим, что они пропустили. В следующий раз эти люди побеспокоятся о том, чтобы прийти вовремя.
Запретите пользоваться беспроводными средствами связи и сотовыми телефонами во время собрания. Они отнимают время и отвлекают от темы собрания.
• Участники: Будьте готовы. Если определенные собрания всегда начинаются с опозданием, принесите с собой работу, чтобы заняться ею, пока вы ждете, или договоритесь с коллегой заранее, что до начала собрания обсудите с ним другой проект. Превращайте время в капитал вместо того, чтобы чувствовать, что вы тратите его впустую.
• Ошибки в организации собраний: К концу собрания не принято решение.
• Организаторы: Оставляйте пятнадцать минут для того, чтобы сделать выводы. Подведите итоги, даже если не все было решено, как вы надеялись. Если потребуется еще одно собрание, прямо на месте выберите дату его проведения. Все вместе придите к соглашению — кто и что сделает и когда. Установите предельные сроки и убедитесь, что секретарь или вы сами зафиксировали эти действия. Никому не позволяйте отвертеться со словами: «Я дам вам знать». Если вам не могут сразу назвать дату проведения собрания, установите срок, когда им надо будет к вам подойти. Не поддавайтесь искушению решить эти вопросы позже. Как только присутствующие разойдутся, с ними вместе уйдет надежда на определенность.
• Участники: Наблюдайте, наблюдайте и наблюдайте. Если ведущий не справляется с порядком, возьмите инициативу в свои руки и спросите: «Что у нас дальше по плану?» Сами наблюдайте за ведением собрания. Если вы успеете после собрания сделать еще один звонок или послать короткое сообщение по электронной почте, у вас возникнет ощущение, что вам удалось сделать все, что нужно (хотя это и не вытекало из самого собрания}, и вы не были обмануты важностью задачи или проекта, рассматриваемого на собрании.
Чтобы преодолеть помехи, необходимо их сначала осознать, а затем применить уже отработанные методики. Но помните, как бы вы ни были настойчивы, вам никогда не удастся полностью избавиться от помех. В ваших силах их контролировать, опознавая и борясь с вашими внутренними демонами.
Не будьте к себе слишком строги, знайте, что вы не можете не делать ошибок, как и всякий другой человек, и они обязательно будут случаться. Время от времени перечитывайте эту главу, чтобы пройти повторный курс борьбы с помехами или овладеть новыми методами, если они вам потребуются. Цель состоит в том, чтобы их предотвратить, но если уж вы попали в западню, всегда найдется способ оттуда выбраться.
Как использовать навык?
Какие из стратегий «прими к сведению и двигайся дальше» вы планируете использовать?
• Освободите хранилище.
• Выборочно использовать требовательность к себе.
• Разбавить свое черно-белое мышление оттенками серого, чтобы предотвратить отсрочки.
• Ожидать сюрпризов, но рассчитывать коэффициент незапланированных перерывов за день.
• Организовывать собрания, стоящие затраченного на них времени.
Когда вы намереваетесь ими воспользоваться?
Что, по вашему мнению, будет самым серьезным препятствием при использовании этих стратегий?
Как вы намереваетесь преодолеть это препятствие?
Какую пользу вам принесло овладение этим навыком?
НАВЫК 6
СООТВЕТСТВУЙТЕ СКОРОСТИ ПЕРЕМЕН
ЗНАКОМЬТЕСЬ: МАРК, РУКОВОДИТЕЛЬ ОТДЕЛА ПРОДАЖ
Будучи старшим продавцом в компании по производству медикаментов, Марк благодаря впечатляющим достижениям был продвинут на более высокую должность. Раньше его хроническая неорганизованность не мешала умению торговать, но в новой роли, когда приходилось иметь дело с томами корпоративной переписки, отчетов торговых представителей и горами другой бумажной работы, неразбериха в бумагах загнала его в ловушку.
Рабочий стол Марка был постоянно завален морем бумаг. Ему редко удавалось вспомнить, где что лежит. Очень часто он испытывал страх, что позвонит один из торговых представителей, а ему не удастся найти нужной бумаги, чтобы ответить на его вопросы.
Перед собраниями он часами занимался поисками материала, необходимого для повестки дня. Из-за своей неорганизованности Марк терял темп работы, что отражалось на его профессионализме. Он стал неэффективным работником, и его руководители и коллеги смотрели на него с неодобрением. Если он хотел сделать следующий шаг по карьерной лестнице (и он его сделал), ему было необходимо в первую очередь стать более организованным.
Марк продолжал искать время для того, чтобы все исправить, но оно никак не находилось. Телефоны никогда не переставали звонить, собрания надо было проводить, и бесконечные поиски нужных документов тоже были тут как тут.
Каждый час, каждый рабочий день его заваливали информацией, поступавшей миллионами способов, — в виде служебных записок, обычной почты, электронной почты, записей, сделанных вручную, телефонных сообщений, визитных карточек. Для того чтобы воспользоваться шансом и быть конкурентоспособным, мы должны уметь со скоростью света отделять информацию, которая нам нужна, от лишней, ничего не пропустив. Ирония современной работы состоит в том, что объем информации, с которым нам необходимо иметь дело (и скорость, с которой нам придется его обрабатывать), требует от нас исключительной организованности, но этот же самый ритм не оставляет нам времени организоваться.
Цена заваленных бумагами столов, переполненных портфелей и компьютеров огромна. Когда мы позволяем работе накапливаться, нам приходится за это платить часами, потраченными на поиски информации, которую положили не на место, пропущенными идеями и даже плохой репутацией.
Я уверена, что вас не нужно убеждать в преимуществах организованности, возможно, вы сами каждый день сокрушаетесь по поводу ее отсутствия. Но вот чего вы не сознаете, так это того, что добиться организованности и сохранить ее — очень важный навык. Высококвалифицированные работники могут найти то, что им нужно и когда нужно, быстро, четко и спокойно.