Управление ключевыми клиентами. Эффективное сотрудничество, стратегическое партнерство и рост продаж
Шрифт:
Это начало, и значение этого события нельзя недооценивать. Мы понимаем, что на эту компанию стоит тратить время и силы, чего нельзя сказать о потенциальном клиенте. Вы не представляете, сколько раз я разговаривал с торговыми представителями, затрачивающими массу времени на потенциальных клиентов, которые, казалось, не намерены что-либо у них покупать. Эти торговые представители часто говорят: «Я исподволь формирую наши взаимоотношения. Я трачу много времени и сил на их улучшение. Думаю, скоро мне удастся убедить его посмотреть матч из vip-ложи нашей компании, что точно улучшит его отношение к нам, и он обязательно купит нашу
Должен вас разочаровать. Если человек никогда ничего не покупал у вас, а вы все еще изо всех сил пытаетесь его обхаживать, вряд ли вам удастся добиться сделки. (Подумайте сами, многие ли рискнут своей карьерой, заключая с вами договор, только ради приглашения на матч?).
На самом деле отношения начинаются только после того, как вы с клиентом примете взаимовыгодное решение о сотрудничестве. Они начинаются с этого первого уровня, на котором мы исполняем роль продавца, а клиент – покупателя, только что приобретшего наш товар или услугу. Так можно строить отношения, пока речь не идет об оплате, которая покажет, есть ли таковые вообще и нужно ли их совершенствовать. Когда вам заплатят за продукцию или услуги, это значительно изменит ваше сотрудничество. Только после этого можно допускать ошибки, а затем исправлять их, стараясь не повредить доверию клиента и регулярным выплатам. Доверие, существующее только в некоем абстрактном смысле, не имеет значения. Когда вам начнут платить, решение человека доверять вам приобретет абсолютно другой смысл. До этого никакого доверия, по сути, нет, по крайней мере, в деловых отношениях. Пока это только личностные отношения с клиентом, что само по себе замечательно, но не путайте их с продажами.
58. Движущие силы деловых отношений
Что влияет на развитие отношений с клиентом, если начать с низшего уровня – уровня продавца – и двигаться к партнерству?
Каковы движущие силы деловых отношений и на что надо обратить особое внимание для ускорения их развития?
Как показывает наш опыт, есть пять движущих сил, которые влияют на развитие деловых отношений, начиная с первого уровня четырехэтапной модели продаж и заканчивая последним:
время;
доверие;
надежность;
расположение к вам клиента;
уважительное отношение клиента.
Все пять факторов влияют на качество отношений, на информацию, которую вы получаете, и скорость, с которой продвигаетесь от уровня продавца к положению партнера.
Рассмотрим первый фактор – время.
В отличие от распространенного мнения, важно не то, сколько времени торговый представитель тратит на общение с клиентом. Мы можем много лет и даже десятилетий значиться в списке поставщиков клиента и часами общаться с контактным лицом, но при этом не подняться выше второго уровня модели отношений. Важно качество времени, которое мы проводим с человеком.
Этот принцип действует на макроуровне, то есть качество времени, затраченного на клиента в течение пяти лет, повлияет на развитие ваших отношений, и на микроуровне.
Рассмотрим этот принцип на микроуровне, чтобы его было легче иллюстрировать.
Если я буду целый час обсуждать с кем-то погоду, то потрачу с пользой, то есть качественно, всего лишь около пяти минут (если, конечно, погода не оказывает существенного влияния на бизнес моего собеседника, и наш разговор не касается его профессиональных проблем). Однако если я буду целый час обсуждать с человеком то, что важно для него, – как получить значительную прибавку к зарплате или повышение по службе, – то неожиданно этот час обернется тремя часами плодотворного общения.
Итак, первый вопрос по поводу качества времени, затрачиваемого на ключевых клиентов, заключается в том, что мы обсуждаем и как это связано с продажами. Сосредоточились ли вы на том, что делает клиент, как он это делает и когда? Другими словами, интересуетесь ли вы его деятельностью и тем, как компания пытается решить проблемы конкуренции и т. д.?
Замечу, что не всегда удается завязать подобную беседу на первых встречах с клиентом. Поэтому нужно постараться обсудить эти важные вопросы после первой беседы, когда человек позвонит, чтобы купить вашу продукцию.
Вполне вероятно, что некоторые люди, которых мы хотели бы видеть в списке своих ключевых клиентов, регулярно покупают нашу продукцию или услуги, но не содействуют в расширении продаж в их компании. Возможно, мы очень мало знаем о них и поторопились со сделкой, не проведя должного анализа. В такой ситуации мы оказываемся очень уязвимыми в отношении конкуренции, поэтому нужно плодотворнее общаться с клиентом. Как это сделать?
Прежде всего, нужно выяснить, достаточно ли тех встреч и отдельных мероприятий, на которые мы приглашаем клиента, поскольку разные способы общения с человеком существенно влияют на развитие отношений.
Приведем такое сравнение. Мы можем проговорить с клиентом целый час, но так и не сблизиться, или же пообщаться с ним трижды по 20 минут и к концу третьей встречи улучшить отношения.
Частые встречи с клиентом действительно помогут развить отношения. Пожалуй, по возможности лучше дозировать время общения, чтобы быстрее развить взаимоотношения и добиться откровенности и открытости клиента.
Вот другой аспект времени, о котором мы иногда забываем. Где мы тратим время (то есть где проходят встречи)? Где мы беседуем с клиентом? Одно дело разговаривать с человеком, сидящим за рабочим столом, и совсем другое – с идущим по коридору офиса. Подумайте об этом.
Если я встречаюсь с новым клиентом у него в офисе, он может «важничать» на своей территории, но во время беседы с ним на пути из пункта А в пункт Б этот человек уже не покажется мне таким значимым. Изменив место встречи, я лучше пойму распорядок дня этого сотрудника и его истинную роль в компании, а также смогу выяснить, с кем еще стоит поговорить в этой организации.
Иногда достаточно просто пройтись с ним по коридору или через производственный отдел, чтобы убедиться в поверхностном представлении этого человека о происходящем в компании. Увидев отношение к нему других сотрудников, можно понять, насколько его уважают, как с ним общаются.
Если встреча с клиентом назначена в моем офисе, это тоже изменит соотношение сил, приведя в действие совершенно другие социальные факторы. Например, если я представлю клиента своему боссу, который попросит у него разрешения позвонить его руководителю, тот, конечно же, согласится ответить на просьбу авторитетного лица, тогда как мне он мог бы дать невразумительный или отрицательный ответ.
(Попробуйте проверить сами это потрясающее упражнение по распределению социальных ролей, чтобы убедиться в этом).