Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке
Шрифт:
6. Реализация на уровне управления персоналом. Речь идет об инновациях или совершенствовании техники HR-менеджмента, внедрении ценностей в культуру компании, а также навыков и опыта в методы отбора кандидатов; участие HR в MBV, пересмотр задач и программ мотивации, планирование карьеры, обучающие программы по преодолению стресса, методы и программы оценки деятельности персонала.
Рис. 5.1. Цели и методы реализации ОР
7. Реализация
8. Реализация на уровне стратегии. Это одна из современных методик ОР, тесно связанная с преобразованием стратегии топ-менеджментом компании. Предполагает программы управления изменениями, функциональные объединения между компаниями и, главное, внедрение новых ценностей.
Перечислим основные преимущества ОР.
1. Способствует успешным корпоративным преобразованиям всех видов благодаря систематичному, методологическому управлению.
2. Укрепляет преданность сотрудников целям компании, усиливает мотивацию на высочайшие результаты.
3. Улучшает межличностное общение и командную работу.
4. Поощряет творческий подход к решению проблем.
ОР оказывает важнейшее влияние на способность компании направлять свои принципы и ценности на создание более эффективных, с психологической точки зрения, условий труда для всех сотрудников. Людей побуждают открыто выражать свои мысли и чувства и сочетать свои интересы с целями предприятия.
Инновационная компания: организация, основанная на обучении
«Организация, основанная на обучении, – “это организация, поощряющая обучение всех своих сотрудников и готовая к постоянным изменениям”».
«Организация, основанная на обучении, “постоянно развивает компетенции своих сотрудников на всех функциональных уровнях”».
Цели организационного развития, которое мы считаем основополагающей концепцией MBV, связаны с двумя методами восприятия сущности компании: как инновационной организации и организации, способной к обучению. Обе идеи тесно взаимосвязаны и представляют собой важнейшие аспекты действительно динамично развивающегося предприятия. Подробный анализ этих подходов поможет вам успешно перейти от культуры контроля к культуре развития.
Основные различия между статичными и динамичными компаниями касаются восьми областей, в которых инновации либо игнорируются и подавляются, либо поощряются и внедряются (табл. 5.1).
Таблица 5.1. Статичные и динамичные организации
Другая концепция динамично развивающейся компании, в которой применяется ОР-подход, – компания, постоянно приобретающая новые навыки, компетенции, типы поведения, то есть организация, ориентированная на обучение (Argyris and Schon, 1978). В подобной компании поощряется межличностное общение во всех направлениях, не только сверху вниз или снизу вверх. Также предприятие постоянно
Перечислим основные характеристики компании, ориентированной на обучение, и вы поймете, какие потрясающие преимущества, а также трудности связаны с реализацией данного подхода.
1. На каждом иерархическом уровне (чем их меньше, тем лучше) компания способна периодически избавляться от принципов, ценностей и типов поведения, которые раньше считались неизменными. Например, компания, поощряющая «этику упорной работы», основанную на убеждении в том, что «мы приходим сюда работать, а не наслаждаться жизнью», должна избавиться от подобных ценностей в пользу более гибкого подхода, который учитывает потребность людей получать удовлетворение от совершенствования своих профессиональных качеств или неэффективных методов работы.
2. Компания поощряет открытое и эффективное межличностное общение. Оно основано на обмене личными критериями успеха, высокого качества работы, приоритетами и другими важнейшими производственными факторами, сопутствующими факторам «результата». Не менее важна постоянная обратная связь о том, что и как было достигнуто. По сути, стиль и содержание повседневного общения между коллегами, независимо от иерархических уровней, – ценная среда для эффективного обучения и преобразований в компании. Общение для получения знаний и реализации изменений должно быть основано на важных данных, достоверной информации, честных мнениях; по сути, общение должно быть значимым и реалистичным, а его участникам следует быть готовым к проверке и, возможно, даже жесткой критике их предположений. Все мнения или суждения строятся на предположениях и интерпретациях – правильных или неправильных. И качество общения, а также последующего процесса обучения может зависеть от языка и слов, которые используют участники (например, комментарий, который начинается со слов: «Поправьте меня, если я не прав, но…» в корне отличается от такой формы: «Уж не думаете ли вы, что я в это поверю?»).
3. Все сотрудники воспринимают предприятие как единое целое. Нет отдельных, не связанных друг с другом заданий и целей. Все получают полную информацию о стратегических планах компании и участвуют в соответствии со своим опытом и знаниями в анализе проблем и возможностей, а также в разработке самой стратегии.
Структуру компании можно сравнить с витражным окном готического собора. Представьте себе, что каждая его деталь – живая и обладает собственным, одноцветным видением реальности: она может видеть только один цвет и только одну форму – свою собственную. Однако в сочетании друг с другом все кусочки стекла создают потрясающее многоцветное произведение искусства.
4. Нет закрытых участков деятельности – ни физических, ни концептуальных. Есть несколько отделов и активный обмен идеями. По сути, между отделами и группами налажено эффективное горизонтальное общение. Разрозненность считается абсолютно неприемлемой.
5. Поощряется самостоятельность всех сотрудников. Истинное обучение основано на обмене информацией и опытом среди уважающих друг друга и доверяющих друг другу профессионалов в рамках команд или отделов.
6. Одна из важнейших задач лидеров и старших менеджеров – предоставить эмоциональную поддержку сотрудникам. Волнение, вызванное неопределенностью или чрезмерной нестабильностью, мешает обучению. Во многих компаниях одна из основных жалоб сотрудников касается «отсутствия поддержки» со стороны руководителей, которые, наверное, думают, что у них и так полно забот – им надо справиться с собственной тревогой.