Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке

Долан Саймон

Чем важнее должность для стратегического успеха компании, тем выше необходимость применения метода отбора по ценностям. Очевидно, что для нетехнических должностей (таких, как менеджер, супервизор, консультант) конкретные университетские знания не так важны, как личностные качества и, прежде всего, желание учиться и развивать новые навыки и умения. Например, что важнее для управления командой из 50 человек, занимающейся распространением электронной продукции, – быть квалифицированным инженером, кандидатом экономических наук или же «просто» обладать лидерскими качествами и умением координировать и мотивировать команду, а также мыслить и действовать так, как это принято в компании?

Даже для работы, требующей специальных знаний или профессиональной

квалификации (финансы, медицина, юриспруденция, инженерное дело, психология, управление персоналом), выбор между кандидатами с одинаковыми навыками следует делать в зависимости от их личностных ценностей. Отчасти умение выбирать кандидатов заключается в том, чтобы знать, какие курсы по повышению квалификации и получению степени предполагают развитие дополнительных личностных ценностей. Ведь один кандидат со степенью MBA может отличаться от другого с той же степенью. Гораздо важнее вуз, где человек учился, преподаватель, который вел этот курс. Основные отличия проявятся в таких факторах, как инициативность, широта мышления, умение много и упорно работать, желание изучать иностранные языки, готовность выполнять все требования при приеме на работу, находчивость в поиске финансирования для своего обучения и т. д., кроме различных нюансов технической подготовки.

Достаточно сложно оценить с помощью ценностей такой параметр, как опыт работы. С точки зрения ценностей, есть «хороший» и «не очень хороший» опыт. Последний характеризуется механическим повторением определенной деятельности, а первый предполагает некоторый уровень успеха, достигнутого благодаря этому опыту. Другими словами, как человек на самом деле применил свой опыт, который считается преимуществом кандидата при приеме на работу. Кроме того, определенный опыт может мешать инновациям, стремлению к изменениям и обучению и терпимости к ошибкам, которые люди допускают во время обучения.

Отметим еще один аспект, настолько очевидный, что его легко упустить из виду: работодатель должен точно знать, какие ценности должны быть у кандидатов. Поэтому компания должна сначала сама пройти через процесс культурного преобразования. Со стороны рекрутера и интервьюера будет лицемерием требовать от кандидатов тех или иных личностных ценностей, которых они сами не придерживаются. Перечислим три основные категории ценностей, которыми должны обладать кандидаты.

1. Ценности, соответствующие видению и миссии компании.

2. Личностные ценности, соответствующие операционной культуре.

3. Личностные качества и технические/профессиональные компетенции для конкретной должности.

Определив, какие ценности должны быть у кандидатов, рекрутеры должны принять важное решение на случай, если они не смогут найти «идеального» претендента: насколько кандидат способен усвоить новые ценности, качества и способности, когда он станет частью организационной культуры? В этом плане следует оценить некоторые аспекты: индивидуальные способности, такие, как гибкость, умение адаптироваться, новаторство, командная работа и другие требуемые качества. Для определения личностных ценностей человека попросите его рассказать о тех или иных случаях из его профессиональной жизни и привести примеры этических решений, которые ему приходилось принимать. А можно просто спросить кандидата о том, как он на практике придерживается своих ценностей. Современные HR-специалисты хорошо обучены многим новым способам оценки соответствия индивида требованиям компании, и мы настоятельно рекомендуем вам позаботиться о том, чтобы тот, кто будет отбирать кандидатов в вашу компанию, тоже разделял ценности ее новой организационной культуры.

Обучение и развитие на основе ценностей

Обучение и развитие абсолютно необходимы для реализации и поддержки изменений. Это не быстрое решение отдельной или временной проблемы, а продолжительное совершенствование основных ресурсов компании, для того чтобы, избегая недостатков, поощрять саморазвитие.

Однако

в большинстве компаний обучение представляет собой фрагментарный процесс и не связано с общей бизнес-стратегией. Конечно, если нет четкой стратегии, то такая взаимосвязь невозможна. Но еще одна проблема заключается в том, что многие менеджеры не считают обучение важнейшим инструментом, влияющим на успех компании; слишком часто они сталкиваются с тем, что после дорогостоящего обучения сотрудники уходят в другие компании, иногда даже к конкурентам. Такого не должно быть.

Для того чтобы повысить эффективность обучения, обеспечить его взаимосвязь с деятельностью компании и получить от него больше преимуществ, компании необходимо интегрировать его в запланированное развитие ценностей, заново сформулированных в культуре компании с помощью MBV. Ценность «качество» уже стала частью обучения во многих конкурентоспособных компаниях (по сути, «качественное» обучение стало популярной мини-индустрией внутри индустрии обучения). Кстати, преимущество качества состоит в том, что оно связано со многими другими желательными ценностями, например с профессиональностью, командной работой, удовлетворением и обслуживанием клиента. Тем не менее, запланированное и продолжительное обучение – ключевая деятельность на пути к внедрению всего списка ценностей, без которых по общему мнению компания не сможет достичь успеха.

Для составления плана обучения и развития на основе ценностей следует ответить на два вопроса (табл. 7.5).

1. Какие новые ценности следует усвоить и от каких старых принципов надо отказаться?

2. Какие знания и/или навыки следует развить, чтобы достичь поведения, соответствующего основным ценностям компании?

Таблица 7.5. Примеры задач по развитию ценностей

Главный недостаток многих тренингов, которые обычно используются в рамках политики всеобщего контроля качества заключаются в том, что они не учитывают такие важнейшие концепции, как «качество условий труда» и «качество межличностных отношений». Попросить поставщика тренингов предоставить курс развития менеджерских качеств равносильно тому, что попросить компьютер у поставщика информационных систем. Но при этом не так-то легко разработать тренинг для определенных групп людей на разных этапах преобразования культуры. Для начала необходимо найти поставщика тренингов, который действительно разделяет эти ценности, а также обладает профессиональными и техническими компетенциями, чтобы провести курс.

Итак, все ценности, сформулированные компанией в качестве важнейших для ее успеха, следует укреплять с помощью тренингов. К примеру, сможет ли компания использовать инновационную стратегию без базовых знаний креативных методов деятельности на всех функциональных уровнях? Скорее всего, руководители больше половины компаний в любой отрасли и стране скажут, что они придерживаются инновационной стратегии, так что подобная ситуация встречается довольно-таки часто.

Эффективное корректирование и укрепление личностных ценностей – одна из интереснейших и важнейших задач обучения, к которой только можно стремиться. Ее сложно выполнить даже профессионалу, потому что следует проявлять деликатность и уважение к целостности личности, свободе мысли и слова. Как говорил Галилей:

«Человека невозможно ничему научить: ему можно только помочь самому открыть что-то новое».

Очевидно, что ценности нельзя изменить, сообщая новые сведения или рассказывая о методах работы, что и происходит по большей части на традиционных тренингах. То, что мы предлагаем, лучше назвать образовательным опытом, когда обучающемуся помогают самосовершенствоваться. Перечислим некоторые варианты образовательной практики, на которые стоит обратить внимание.