Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке
Шрифт:
Культура, задачи и границы MBV
Касаясь темы «невротических организаций», Кет де Ври и Миллер (1984) отметили, что невротическая защитная реакция, которую проявляют лидеры, чтобы справиться с собственными тревогами (отрицание, проекция, маниакальная работа или паранойя, вызванная недоверием), оказывает влияние на всю компанию. Такой же феномен был недавно отмечен Доланом, Гарсией и Диезом Пинолом (2005), которые назвали его «низкой корпоративной самооценкой».
Точно так же уровень развития нравственного самосознания лидеров может оказать значительное влияние на ценностный капитал компании. Психолог-эволюционист
1. Преднравственный уровень самосознания. Человек судит о том, что правильно, а что неправильно, с точки зрения собственных интересов, то есть решает, что выгодно или невыгодно лично ему. Правильный образ действий – это возможность избежать наказания, следовать правилам, установленным «начальством», и получать выгоду. Согласно Колбергу, так мыслят дети, хотя, как он утверждает, «значительное число подростков и взрослых людей все еще придерживаются этого образа мыслей».
2. Конвенциональный уровень самосознания. Когда люди становятся частью образовательной системы в семье и школе, включая и бизнес-школы, они оценивают те или иные ситуации с точки зрения правил, ожиданий и интересов утвержденного порядка, стремясь стать полноценным членом окружающего общества. При этом они верят в то, что правильное поведение – это то поведение, которое одобряется обществом.
Менеджер с конвенциональным мышлением всегда загружен повседневными делами, мыслит и действует консервативно, чувствуя страх перед начальством и пытаясь приспособиться к доминирующему образу мыслей в своей области деятельности и общественного воздействия. По сути, его нельзя назвать лидером, который реализует собственную инициативу; его работа сводится к управлению ресурсами и ценностями или поддержанию статуса кво. Это лидер, выполняющий распоряжения сверху, а не предприимчивый лидер или провидец, лидер перемен с творческим мышлением, развивающий экономически и социально значимые проекты. Вместо того чтобы улучшать окружающие условия, он решается делать только то, что будет одобрено большинством; вместо того чтобы бороться с коррупцией и неравенством, он направляет все свои усилия на поддержание традиционных методов работы, так что ничего не меняется.
По сути, многие новые и интересные подходы к управлению (этический кодекс, стандарты ИСО, Шесть Сигм и т. д.) представляют собой всего лишь продолжение «неотейлоризма». Возможно, именно поэтому они не могут изменить сущность организационной структуры, хотя способны ее слегка усовершенствовать, но настолько незначительно, что вряд ли они вообще предназначены для внедрения изменений.
3. Постконвенциональный уровень самосознания. Основываясь уже на своих первоначальных культурных и образовательных принципах, индивиды могут использовать собст венные критерии для определения норм окружения и тех этических правил, которые можно считать всеобщими и ценными: например, свобода, сотрудничество и счастье. Колберг утверждает, что подобный тип сознания встречается редко, указывая на примеры Сократа, Ганди и Мартина Лютера Кинга. Это также связано с уровнем сознания самых развитых демократических обществ. Пример такого лидера приводится в разделе «Проверка на практике».
Король Джигме Сингай Ванчук, правитель Бутана, крошечного королевства в Гималаях, ввел множество инноваций в своей стране, например «валовой национальный показатель счастья», чтобы измерить материальное благополучие Бутана. Теперь он призывает свой народ избавиться от себя самого, считая, что монархия – не лучшая форма правления. Хотя он правит страной 31 год, он не может гарантировать добросовестность и преданность следующего короля и предлагает принять конституцию из 34 статей и двухпартийную демократию.
Выжить,
В настоящее время мы работаем над новым этапом развития модели MBV. Это корпоративное руководство по выживанию, процветанию и умению зарабатывать деньги в XXI веке. Так как новая концепция еще не до конца разработана, мы не стали детально рассматривать ее в этой книге. Тем не менее, мы хотели бы описать основные характеристики этой модели.
В упрощенном виде можно представить трехмерную модель MBV как взаимодействие инструментальных практических и творческих ценностей, которые вращаются вокруг этических принципов (рис. 9.4). Треугольник, направленный вниз, символизирует основу (из этических ценностей), которая составляет фундамент всей структуры. Доверие, как ценность, расположено в центре треугольника как важнейший принцип.
Рис. 9.4. Усовершенствованная модель MBV
Маятниковую модель MBV можно назвать утопической. В данном случае мы добавляем духовные ценности к этическим и обе категории располагаем внизу треугольника, превращая его во вращающийся маятник. Это усовершенствованная модель благодаря духовному элементу (который отличается от эмоционального и креативного). Доверие остается высшей ценностью, занимая центральное положение, ведь именно на нем держится вся система, как показано на рис. 9.5.
Рис. 9.5. Маятниковая модель MBV
Модель другого вида, которую можно назвать калейдоскопной, основана на несколько иных принципах. Калейдоскоп (переводится с греческого как «красивый вид») – оптический прибор, который с помощью зеркал и линз, расположенных под разными углами, создает множество разноцветных симметричных образов. Материал, из которого, как правило, составляется узор, представляет собой кусочки цветного стекла. Но сердце калейдоскопа – зеркала. Они различаются по качеству, количеству и углу расположения. Чем выше качество зеркала, тем четче и яснее будет образ; чем больше зеркал, тем разнообразнее образы; чем меньше угол расположения зеркала, тем больше образов получается. Если навести калейдоскоп на какой-либо предмет и повернуть его, кусочки стекла разной формы, цвета и плотности, взаимодействуя с зеркалами, создают «красивый вид». В результате создается мандала – круг, состоящий из концентрических форм, «священный круг с центральной точкой», то есть образ Вселенной…
Используя эту метафору, поместим трехмерную модель MBV в центр калейдоскопа. Вместо идеологической модели (см. рис. 9.5), в которой некоторые стороны треугольника важнее других, их положение будет зависеть от общих ценностей сотрудников компании и внешних и внутренних обстоятельств. Например, в период материальных трудностей основой треугольника может стать выживание (умение зарабатывать деньги), но при этом не следует забывать о двух других сторонах. Напротив, если компанией управляет неэтичный лидер, а ее существование в долгосрочной перспективе вызывает сомнение, основной стороной треугольника, которая станет горизонтальной линией калейдоскопа, будут этические ценности.
Калейдоскопная модель преобразования компании требует анализа того, какие виды сотрудничества необходимы для реализации этих изменений.
Заключительное слово
Бизнес и компании могут представлять собой то, что в физике и математике называется хаотическими системами. В XXI веке стало необходимо рассматривать организации как сложные структуры. Только такое восприятие поможет лидерам компаний корректировать свои методы управления, чтобы навести порядок внутри хаотичной корпоративной культуры. Именно на грани хаоса происходит истинный творческий процесс (Dolan et al., 2003).