Управление-спросом.-Как-создавать-продукты-блокбастеры
Шрифт:
К счастью, нашлось несколько врачей, которым были близки намерения Зинберга. Чарльз Хольцнер был одним из таких «обращенных», и сегодня он занимает должность старшего терапевта в CareMore. Что касается других последователей Зинберга, на протяжении долгого времени служащих ему верой и правдой, то у каждого были свои причины «поверить в чудо»: кто-то поддержал его затею из личных мотивов, кто-то – благодаря связывающим их узам бывшего врача и пациента, а кто-то просто проникся той глубиной и искренностью, с которой тот был предан своей идее. Время от времени какая-нибудь очередная страстная речь Зинберга (которую он обычно старался продекламировать после ужина) могла достучаться до сердца и разума сидевшего напротив него человека. И вот однажды в итальянском
К 1993 г. главврачи, руководящие 28 независимыми медицинскими учреждениями, согласились присоединиться к новой системе Зинберга, а уже в июне того же года медицинская группа CareMore открыла свои двери.
Зинберг всегда считал, что слаженная медицинская помощь как нельзя лучше удовлетворит потребности пожилых пациентов. Его клиентура врача-гастроэнтеролога всегда включала большое количество пожилого населения, и по мере того как он сам становился старше, его интерес к физиологии пожилых людей только усиливался. Его глубокие знания
в этой области, включая не только уникальные программы упражнений, но также знания о питании, генетике и сохранении памяти, были положены в основу книги Win in the Second Half («Как не сдаться во второй половине жизни»), которая увидела свет в 1993 г. И Зинберг понял, что пожилые пациенты, которые обслуживались по программе Medicare и которых обычно считали «бездонной бочкой» системы здравоохранения, могли получить наибольшее преимущество от его особого нерастраченного внимания. Ввиду того, что система была неспособна работать как слаженный механизм, именно у пожилых пациентов наблюдалась самая безграничная матрица трудностей во всей американской системе здравоохранения: ненужные госпитализации, дублирование усилий, ошибочный диагноз, спутанность сознания пациента, страдания, которых можно было избежать, и банальная халатность. Короче говоря, в системе царила атмосфера крайне низкого спроса на дорогостоящую неслаженную систему оказания услуг, результат работы которой – осложнения, неблагоприятные исходы и еще больше лечения в дальнейшем.
Но первоначально под давлением некоторых инвесторов, включая одну больницу общего профиля, клиника CareMore принимала всех пациентов любого возраста и с любым заболеванием, включая тех, кто обслуживался по плану корпоративного медицинского страхования (в узких кругах их называют «коммерческими планами»). На протяжении 4 лет CareMore работала в режиме обычного медицинского учреждения (клиника пыталась свести концы с концами, медленно увеличивая количество пациентов), но в 1997 г. коммерческие страховые компании, которые, возможно, почувствовали угрозу со стороны нарастающей популярности CareMore, настояли, чтобы компания отказалась от права предоставлять свой собственный план медицинского страхования. Когда Зинберг и совет менеджеров CareMore засомневались в разумности принятия такого предложения, коммерческие страховые компании резко разорвали с ними все связи.
Это был колоссальный финансовый удар, который на некоторое время выбил компанию из колеи. Но, как говорится, нет худа без добра, потому что в долгосрочной перспективе этот удар оказался благословением, так как в результате Зинбергу и его команде предостави-лась возможность реструктурировать компанию CareMore согласно исходной концепции – специализированная система здравоохранения, концентрирующаяся прежде всего на пожилых пациентах и их потребностях.
«Концепция была намного проще, чем многим могло показаться, – говорит Зинберг. – Ее внедрение не требовало «иметь семи пядей во лбу». Вам всего лишь надо было начать с перечисления потребностей старшего поколения. Затем вы должны были спросить себя, в какой степени вы были способны удовлетворить эти потребности. А затем дело оставалось за малым – разработать способы обеспечения пожилых пациентов тем, в чем они нуждались, чтобы выздороветь и оставаться здоровыми».
Мы говорили о том, как важно набраться мужества и выслушать клиента. Но существуют пределы того, что клиенты вам рассказывают. Иногда они отказываются говорить о своих истинных желаниях и мотивациях («Я купил Mercedes, чтобы мне завидовали соседи»). А порой (особенно в такой специализированной области, как здравоохранение) они вообще не знают, чего хотят, или же у них не хватает запаса слов, чтобы четко все объяснить. Именно поэтому умные создатели спроса черпают информацию не только из разговора с клиентом, но также из наблюдений – главное заметить разницу между тем, что люди говорят, и тем, что они делают.
Как будто руководствуясь изречением Йоги Берра «Наблюдая, можно многое увидеть», Зинберг, Хольцнер и их коллеги решили сделать нечто необычное в мире здравоохранения: просто посмотреть на истинные причины трудностей, которые доставляли пожилым пациентам лишние страдания. Они проанализировали, каким образом такая созидательная сфера,
как медицинская помощь, может приводить порой к катастрофическим и даже разрушительным последствиям. А затем они принялись устранять все эти трудности – одну за другой.
В этом анализе плюсов и минусов медицины CareMore применяла старый добрый принцип управления системами, который был разработан в исследовательских лабораториях Bell Labs еще в 1930-х гг. и усовершенствован гуру менеджмента Уильямом Эдвардсом Демингом в 1950-е гг.: вы можете решить проблему на первом этапе за доллар или на деся-том – за тридцать долларов. Или, как сказал однажды один врач: «Американская система здравоохранения построена на одном принципе – сначала все ждут крушения поезда, а потом разгребают завалы. В CareMore мы задались вопросом, что будет, если изначально не допустить крушения».
Одним из первых открытий стало банальное осознание того, что практически треть
пожилых пациентов не появляются на приеме у врача.
Почему? Чарльз Хольцнер объясняет это так: «Около 40 % пожилых людей, которые стоят у нас на учете, живут одни. Они пережили большинство своих ближайших родственников, они не могут управлять автомобилем, а их дети живут в другом городе. Поэтому стоит им заболеть, как они сразу звонят в скорую помощь. А когда дело касается регулярного посещения врача, порой у них просто нет возможности приехать».
В этой связи у компании CareMore родилась необычная идея: бесплатное предостав-ление транспортного средства для доставки пациентов на прием к врачу. Местные транспортные компании были счастливы получить таких клиентов. Конечно, CareMore тратила деньги – но она намного больше экономила. Возросшая регулярность и стабильность медицинского обслуживания означала, что простые проблемы обнаруживались и решались по мере их поступления на раннем этапе; удавалось избежать осложнений; частота госпитализаций и перевода пожилых пациентов в дома престарелых начала снижаться. Конечно, обеспечение пациентов бесплатным транспортом – идея, которая мало кому из врачей придет в голову. Медицинское образование – это самая что ни на есть традиционная форма профессионального обучения; в медицинском учреждении образования делают упор на исключи-тельную роль врача и выпускают высококвалифицированных специалистов, которые знают все и даже больше об определенных системах организма. Нестандартное мышление – особенно если речь идет о немедицинских потребностях, которые могут препятствовать выздо-ровлению и последующему здоровью пациентов, – это не тот предмет, который преподают в медицинском учебном заведении. Понимание таких проблем, уже не говоря про их решение, потребовали от Зинберга и его коллег изменить своим старым медицинским привыч-кам, которые они вырабатывали десятками лет.