Управление спросом. Как создавать продукты-блокбастеры

Сливотски Адриан

Муж Робин Чейз, Рой Рассел, был назначен новым техническим директором компании. Вместе с командой программистов они взялись за создание веб-приложения, предназначенного для бронирования автомобилей и их дальнейшего отслеживания. Машины должны были находиться в заранее оговоренных местах – в одном из окрестных гаражей или на местной парковке, – и любой зарегистрированный член компании мог с легкостью – лишь несколькими нажатиями мыши – найти в интернете и забронировать любую свободную машину. Доступ к машине осуществлялся посредством оцифрованной карты. Счета должны были выставляться автоматически в режиме онлайн, минуя бумажную волокиту. Не требовалось заполнять никаких страховых форм – страховка включалась в почасовую оплату, – и даже стоимость бензина

можно было оплачивать при помощи членской карточки, которая по функциям напоминала кредитку.

Такие нововведения существенно повысили функциональность каршеринга – первая часть уравнения привлекательности была решена. «Мы хотели, чтобы людям было так же просто получить доступ к машине, как обналичить деньги в банкомате», – говорила Чейз, и новая система пользования автомобилями на базе веб-приложения существенно приблизила их к заветной цели. Один из клиентов как-то сказал: «Оформляя покупку автомобиля, я бы все еще заполнял бумажки – а так, взяв автомобиль в пользование, я проехал уже 100 км». Другой заявил восхищенно: «Вы избегаете прямого контакта с людьми – можно просто забронировать автомобиль через сайт». А третий клиент просто назвал систему Чейз «самым легким и самым дешевым способом перемещаться по городу».

Но одной лишь функциональности недостаточно, чтобы обеспечить привлекательность, магнетизм товара; эмоциональная заманчивость важна не меньше. Все это можно выразить в форме простого уравнения:

М = Ф x Э

Магнетизм = Функциональность x Эмоциональная заманчивость

С точки зрения функциональности, привлекательный продукт великолепен: он отлично работает; его может позволить себе практически любой человек, и он удобен; кроме того, он решает определенные жизненные трудности. Но одна лишь функциональность не сделает продукт привлекательным – в конце концов, MP3-плеер, созданный компанией Creative Zen или любым другим производителем, проигрывает мелодии практически так же хорошо, как это делает iPod. Эмоциональная связь тоже очень важна – в случае с iPod эта связь достигается благодаря сочетанию ряда уникальных характеристик, включая умопомрачительный дизайн, великолепный и удобный в использовании интерфейс, а также систему поиска, покупки и управления по большей части универсальным, простым и развлекательным контентом. Именно поэтому на одного человека с обычным MP3-плеером, который, глядя на него, скажет: «Он работает» или: «Нормальное устройство», найдется десять человек с iPod, которые скажут: «Я его просто обожаю!»

Понимая это, Чейз также много думала о названии для компании, которое, как известно, стало бы ключом к формированию восприятия брэнда. Вместе с Дэниельсоном они придумали несколько возможных вариантов названий и начали опрашивать прохожих на улицах Бостона, чтобы узнать их мнение. Одно из названий – Wheelshare – практически сразу же списали со счетов, поскольку уж очень оно было похоже по звучанию на слово wheelchair [3] .

Следующим на очереди было название U.S. Carshare. Когда люди на улицах слышали это название, то, к великому удивлению Чейз, у большинства прохожих оно вызывало скрытое чувство отвращения к самой концепции группового пользования автомобилем. «Само это слово заставляет людей нервничать», – потом объяснила она.

3

Wheelchair – в пер. с англ. «инвалидное кресло-коляска». Прим. перев.

«…Они чувствуют себя так, как будто их наказали и велели ждать своей очереди. Поэтому именно тогда я запретила своим сотрудникам использовать слово „каршеринг“. Это слишком интимно. Мы же не называем боулинг „совместным использованием ботинок“. С таким названием, я думаю, мало кто согласился бы в него играть».

Для идеалистки Робин Чейз слово «каршеринг» ассоциировалось с коллективной и спасительной для мира добродетелью – но для среднестатистического американца это слово звучало не просто странно, но еще и неприятно. Чейз сумела услышать свою аудиторию, и об этом слове все забыли.

В конечном итоге Чейз назвала компанию Zipcar – словом, которое ассоциируется с такими ощущениями веселья и необремененности, как скорость и удобство, – и придумала слоган: «Колеса, когда они вам нужны». Ее небольшой автомобильный парк – причудливые светло-зеленые автомобили Volkswagen Beetle, которые она выбрала за их модный внешний вид и символическую связь с экологией, – появился сначала на улицах Бостона, потом в Вашингтоне, а потом и в Нью-Йорке. Работа компании Zipcar, казалось, была отлажена.

А в ответ – тишина. Это самое страшное слово в мире создания спроса.

Или почти тишина. За первый год зарегистрировалось всего 75 человек. Между 1999 и 2003 гг. Zipcar росла стабильно, но очень медленно – в трех городах насчитывалось 6000 членов и 130 машин.

Робин Чейз старалась подходить к работе креативно, чтобы наделить многострадальный продукт более ощутимым магнетизмом. Он обыгрывала социальную миссию Zipcar, стремясь создать шумиху среди молодежи города, которая разделяла ее заботу об окружающей среде. Она выпустила бюллетень компании, используя такие созидательные приемы, как конкурс «Придумай подпись к фотографии» и письма от читателей с описанием самого удивительного события, связанного с Zipcar. «Стоит потребителям почувствовать себя частью общего дела, как они начинают хотеть вашей победы не меньше, чем вы сами», – отметила Чейз. Она пригласила всех участников на ужин в складчину и была полна энтузиазма, несмотря на то, что на ужин пришли лишь 25 человек. Важнее то, считала она, что «где-то в мире есть 4000 человек, которые сидят и думают: „Круто! Я – часть компании, которая устраивает совместные ужины!“»

Все вышеописанное было очаровательно и здорово. Но все эти уловки, к сожалению, не сумели стать пусковым механизмом, способным спровоцировать огромный спрос. До прибыльного бизнеса было еще очень далеко. Приверженная своему «зеленому» видению глубже, чем когда бы то ни было, Робин Чейз не теряла оптимизма. Она шутила, говоря, что ее миссия – мировое господство, и что она будет считать компанию Zipcar успешной только тогда, когда против них подадут антимонопольный иск. Но на самом деле мечтой всей ее жизни было внедрить систему Zipcar в таких странах, как Китай «прежде, чем каждый ребенок будет смолоду лелеять американскую мечту: „Когда я вырасту и мне исполнится 17 лет, у меня будет собственная машина“». Затем она добавила: «Честно говоря, я не сомневаюсь, что все именно так и будет».

Но месяцы шли, и инвесторы Чейз начали терять терпение. Они волновались, что их рьяного СЕО-активиста больше заботило спасение мира, чем получение достаточной прибыли от инвестиций. В 2003 г. в последнюю минуту сорвалось дополнительное финансирование на 7 млн долларов, требуемое для проведения финансовых операций Zipcar. И, несмотря на то, что Чейз удалось найти альтернативный источник вливаний, совет директоров был сыт по горло. Робин Чейз, чьи видение, креативность и энергия были душой и сердцем Zipcar, была снята с должности, и бразды правления были переданы Скотту Гриффиту.

* * *

Гриффит работал в таких компаниях, как Boeing и Hughes Aircraft, а также в двух высокотехнологичных стартапах – несмотря на успех первого (Information America), второе предприятие (Digital Goods) стало одним из первопроходцев на рынке электронных книг, потерпевших неудачу. Гриффит также являлся партнером и директором нескольких стратегических инвестиционных компаний со связями в мире частных инвестиций, что было немаловажным преимуществом для фирмы, остро нуждающейся в финансировании (это проблема многих компаний, таких как Zipcar, которые стремятся расти и развиваться).