Управление в условиях кризиса: HR-технологии
Шрифт:
Рис. 3. Этапы развития и кризисы роста бизнеса (по Л. Грейнеру)
Этап 1. Творчество.
Творческая, или хаотичная, «интуитивная» фаза роста. На очень раннем этапе создания и роста организации основной акцент часто делается на «продукт», его разработку и его рынок (рынки). Эта фаза творческой эволюции имеет свои характерные черты.
• Основатель (основатели) компании обычно обладает какими-либо техническими или предпринимательскими навыками, умениями, способностями. Они не столько фокусируются на менеджерских функциях, сколько на производстве и продаже нового «продукта» или услуги.
• Общение между сотрудниками довольно интенсивно и носит скорее неформальный характер.
• Долгие часы работы вознаграждаются
• Управление деятельностью подчинено имеющимся капитальным ресурсам и характеризуется постоянной связью с соответствующими рыночными нишами. Организация быстро реагирует на любые запросы клиентов.
По мере роста организации ее размер начинает доставлять беспокойство ключевым управляющим необходимостью уделять все большее внимание не всегда желанным менеджерским функциям: возросшее количество работников уже не может эффективно управляться лишь неформальными методами, а вновь принимаемые на работу сотрудники уже далеки от того, чтобы демонстрировать энтузиазм и активность своих предшественников. Чем крупнее организация, тем больше менеджерского искусства требуется для того, чтобы эффективно управлять бизнес-процессами и контролировать качество производимых продуктов и услуг. В этот период наступает кризис лидерства. Далее уже невозможно придерживаться прежних стилей руководства: очевидна назревшая необходимость в сильном исполнительном директоре, который, обладая нужными знаниями и навыками, сможет внедрить требуемые управленческие технологии. Трудность, конечно, прежде всего, заключается в поиске правильной кандидатуры, которая к тому же была бы приемлемой для всех учредителей дела. Соучредители, понимая, с одной стороны, необходимость приглашения сильной и яркой индивидуальности для успеха дела, вместе с тем не могут легко согласиться с приходом в их бизнес нового потенциально сильного лидера.
В исследовании факторов успеха роста американских технологических компаний на примере выборки из 21-й «хайтек» – фирмы отмечено, что в 70 % случаев кризисов лидерства ситуация разрешается приходом к управлению новых профессионалов-управленцев, в то время как 30 % случаев демонстрируют устойчивость позиций основателей бизнеса.
Этап 2. Направленный рост.
Пригласив на работу талантливого профессионального менеджера, организация, как правило, приобретает способность к направленному росту, стратегически определяемому учредителями. Однако при реализации стратегии руководящая роль во многом отдается новому лидеру. Этот период также обладает своими характерными чертами.
• Наличие функциональной организационной структуры с четко определенными ролями и должностными обязанностями.
• Внедрение (или более активное использование) четкой системы учета и отчетности, в особенности, в отношении закупочных материалов, сырья, полуфабрикатов и т. п.
• Внедрение систем мониторинга и контроля, планирования бюджета и вырабатывания стандартов качества.
• Коммуникации (формы общения) становятся более формальными и обезличенными.
• Новый менеджер и его ключевые помощники задают направление и берут на себя лидирующие роли, в то время как контролеры более низкого уровня в большей степени выполняют роли функциональных специалистов.
Для российских предприятий современного этапа развития исследователи предпринимательских структур уже отмечают как тенденцию усиление разделения функций владения и собственности. При этом также отмечается, что помимо преобладающей практики приглашения наемных менеджеров «по знакомству» набирает силу механизм обезличенной оценки управленческой квалификации.
Между тем сотрудники или функциональные специалисты, ограниченные рамками инструкций и централизованной иерархией, развивая собственные знания и ноу-хау в своих специфических областях, со временем начинают лучше, чем их лидеры наверху, разбираться в этих вопросах. Вследствие этого они ощущают дискомфорт от развивающегося противоречия между необходимостью следовать рекомендуемым процедурам и своим накопленным потенциалом для взятия инициативы. Следующий кризис – кризис автономии – наступает, когда менеджеры начинают испытывать затруднения в тех ситуациях, когда «специалисты хотят принимать самостоятельные решения».
Этап 3. Рост через делегирование.
Следующая эра развития организации определяется приложениями и возможностями децентрализации организационной структуры. Мотивация на всех уровнях улучшается через делегирование полномочий и ответственности. Менеджеры децентрализованной оргструктуры, обладающие большей властью, способны быстрее отвечать на запросы клиентов, лучше адаптируя к ним и развивая свои продукты и качество рабочей среды.
Кризис делегирования чаще присущ уже зрелым и крупным организациям, и в настоящее время для отечественных предприятий соответствующего размера и этапа развития можно наблюдать противоречивую картину развития этого типа кризисов. Противоречия обусловлены объективной необходимостью принятия соответствующих мер.
В случае естественного разрешения этого типа кризиса через децентрализацию управления менеджерам нужно быть готовыми к следующей проблеме роста организации. Она возникает в связи с тем, что менеджеры высшего звена начинают ощущать потерю контроля над компанией в целом: она живет своей, отдельной от них жизнью, став уже, возможно, в значительной мере диверсифицированным бизнесом. Поскольку топ-менеджеры стремятся сохранить свой контроль над компанией, иногда даже пытаясь вернуться к централизованной структуре управления, необходимо найти решение проблемы координации различных направлений деятельности, сохранив рычаги мотивации, основанные на «энтузиазме автономии» сотрудников или подразделений.
Этап 4. Рост через координацию.
После того как внедрены системы, позволяющие достичь высокой степени координации различных направлений деятельности компании, а топ-менеджеры взяли на себя ответственность за инициирование и администрирование этими системами, начинается очередной этап развития организации – фаза роста через координацию. Характерными чертами этого этапа могут быть:
• внедрение и/или серьезный пересмотр формальных процедур планирования;
• наем (или обучение) специального корпоративного персонала для инициирования программ мониторинга и контроля;
• использование процедур тщательного мониторинга капитальных расходов;
• функционирование групп разработки новых продуктов как «индивидуальных центров затрат»;
• передача прерогатив обработки данных и других подобных технических функций централизованной структуре;
• использование возможностей выпуска акций предприятия и участия в его прибылях с целью поощрения и стимулирования развития у сотрудников чувства собственности и своей связи с компанией в целом.
Не удивительно, однако, что со временем возникает недостаток уверенности в собственной информированности и адекватной вовлеченности у линейных менеджеров и персонала, с одной стороны, и корпоративным менеджментом и руководителями «полевыми операциями» – с другой. Сложность систем и процедур начинает превышать их целесообразность и… надвигается очередной кризис – кризис «красных записей» (или кризис запретов).
Обычно для этой фазы характерны взаимные претензии на отсутствие духа сотрудничества и недостаток информированности у менеджеров первой линии, и они вместе критикуют бюрократизм системы, которая развилась в результате сложной эволюции. Возникают прецеденты, когда процедуры начинают превалировать над решением проблем, а внедрение инноваций тормозится. Необходимо найти решение, позволяющее управлять этим разросшимся большим и сложным механизмом без использования слишком громоздких формальных и контролирующих процедур (необходим Ренессанс Творца, или возрождение собственника – нового этапа творческого развития).