Управление знаниями. Как превратить знания в капитал
Шрифт:
• отбор и аккумулирование значимых сведений из внешних по отношению к данной организации источников;
• сохранение, классификацию, трансформацию, обеспечение доступности знаний;
• распространение и обмен знаний, в том числе в рамках организации;
• использование знаний в деловых процессах, в том числе при принятии решений;
• воплощение знаний в продуктах, услугах, документах, базах данных и программном обеспечении;
• оценку знаний, измерение и использование НМА организации;
• защиту знаний.
Управление знаниями – это комбинация отдельных аспектов управления персоналом, инновационного и коммуникационного менеджмента, а также использования новых информационных технологий в управлении организациями.
Управление знаниями – не автономная, не самостоятельная активность, а неотъемлемая часть менеджмента любой организации.
Такое управление есть модель, объединяющая действия, связанные с формированием знаний, их кодификацией, распространением и использованием, а также развитием инноваций и обучением. Управление знаниями можно определить как искусство создавать стоимость из НМА организации, как целенаправленный процесс конвертации знаний в стоимость. Управление знаниями приводит к изменениям в образе мысли многих менеджеров,
Иногда в отечественной и чаще в переводной литературе встречается термин «менеджмент знаний». В настоящем издании оба термина («управление знаниями» и «менеджмент знаний») используются как синонимы.
УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ ПО МНЕНИЮ М. ГАБО
Весьма показательно интервью, которое дал в газете «Коммерсантъ» М. Габо – президент и основатель компании Columbus IT Partner (международного поставщика управленческих решений с представительствами с 30 странах и более 1 тыс. сотрудников; компания основана в 1989 г. в Дании). В интервью отражены многие важные проблемы управления знаниями. В ответ на вопрос: «Нужна ли современным компаниям система управления знаниями?» – Габо отмечает, что большинство компаний, если они, конечно, хотят стать большими международными фирмами, обычно проходят через три этапа развития. На первом они привлекают энергичных, опытных и знающих людей. Те тащат бизнес, пока компания не повзрослеет и уровень знаний внутри нее не выровняется. Второй этап наступает сразу, как только компания решает расширять свой бизнес, хотя бы в соседний город. Очевидно, что у компании, имеющей более одного офиса, должна быть не только определенная корпоративная культура, но и единая база знаний, которой могут пользоваться все сотрудники. «Я не раз был свидетелем того, – говорит Габо, – как компании не смогли превратить опыт своих сотрудников в корпоративные знания и по этой причине потерпели фиаско». Привлечь лучших работников не проблема – для этого нужны только деньги. Но для превращения их опыта и знаний в корпоративный капитал нужны определенные инструменты, атмосфера и культура. На третьем этапе компания выходит на международный рынок, и здесь добавляются новые элементы. Прежде чем стать глобальной, компания должна научиться делиться знаниями с партнерами, чтобы они помогли наладить совместный бизнес.
Особый интерес представляет опыт компании Columbus IT Partner по аккумуляции внутрикорпоративного знания. В рамках компании функционирует информационная система, позволяющая накапливать и использовать опыт, приобретенный в процессе деятельности компании. Вот что говорит об этой системе М. Габо: «Вы заходите в нашу систему и видите, кто, откуда и когда занимался проблемой, которая не дает вам сейчас покоя. Вполне вероятно, что кто-то в Англии, Южной Африке или России уже думал над нею и нашел хорошее решение. Вы связываетесь с этим человеком и получаете это решение, экономя силы и средства. У нас уже сменилось несколько поколений таких систем, и сейчас там можно найти примеры на все, ну, почти все случаи жизни. Кое-какая информация, конечно, уже устарела, но консультанты, которым нужно решить проблему "сегодня до полуночи”, находят ее полезной. Лучший источник информации трудно найти. Когда эта система только вводилась, а внедрялась она "сверху”, по инициативе руководства, мы столкнулись с вполне предсказуемым противодействием. Каждый талантливый человек, наверное, думает, что, скрыв от коллег свои знания и продемонстрировав начальству свою незаменимость, он сможет выторговать себе зарплату побольше. Понятно, что надо создавать такую атмосферу в компании, чтобы люди сами с радостью делились своими знаниями. Сегодня многие из них уже поняли, что в утаивании знаний нет никакого смысла, поскольку они быстро устаревают. Мы не заставляем людей использовать эту систему, за нас это делает внутренняя конкуренция: чем больше ты выполнил проектов, чем больше внес ценной информации в корпоративную копилку, тем больше тебя ценит начальство. Мы стараемся, чтобы люди понимали, что пользу от этой системы получают все. Хотя аккумулирование знаний всегда требует дополнительного времени. Скажем, человек отработал 7 ч на проекте, и еще полчаса ему надо потратить, чтобы задокументировать все, что было сделано».
Как правило, управляющие компаниями считают, что центральным моментом во внедрении аналогичных систем являются компьютеры и соответствующее программное обеспечение. Тот же М. Габо развеивает эти иллюзии. Он утверждает, что «основные расходы связаны с тем временем, которое тратится на пополнение базы знаний. Гораздо важнее для нас другое: без этой нашей системы мы не смогли бы стать глобальной компанией, продающей продукты по всему миру и гарантирующей клиентам качество услуг. Мы же собираем огромные массивы данных о том, как, с какими затратами и в какие сроки был выполнен тот или иной проект. Мы не только можем сразу сказать клиенту, какие ресурсы потребуются для реализации его проекта, но и показать ему весь накопленный нами опыт. Можно считать, что система управления знаниями полностью изменила лицо нашего бизнеса». Этот пример показывает, что в некоторых видах бизнеса и прежде всего в консалтинге управление знаниями становится основным стратегическим ресурсом развития [63] .
63
См.: Коммерсантъ. – 2001. – 25 мая.
Управление знаниями обеспечивает интегрированный подход к использованию новых управленческих, маркетинговых и информационных технологий, стимулирует инновационную активность и творчество людей. Процесс управления знаниями воздействует на кругооборот знаний в организации (рис. 3.2): знания генерируются или поступают извне, затем сортируются, кодифицируются. В кодифицированной форме они могут храниться. В любой организации целесообразно также осуществлять охрану знаний. В дальнейшем происходит использование знаний, а потом осуществляется обратная связь, устанавливаются новые потребности в новых знаниях. После этого весь цикл повторяется, независимо от специфики организации.
Рис. 3.2. Кругооборот знаний в организации
Управление знаниями – это работа с каждым видом интеллектуального капитала и в то же время со всеми его видами, обеспечивающая необходимую комбинацию человеческого, организационного и потребительского капитала. Система управления знаниями в организации не даст эффекта, если корпоративная культура не поощряет сотрудников к обмену идеями и опытом. Процесс внедрения системы управления знаниями предполагает изменение организационной культуры организации. Корпоративные лидеры должны показать, что открыты для общения с сотрудниками, и ввести в организации систему вознаграждений за передачу знаний.
Точно так же, как управление – это одновременно и деятельность людей, и наука, изучающая эту деятельность, управление знаниями – это и непосредственно деятельность людей, и наука, изучающая эту деятельность. Управление знаниями – многогранная и многоаспектная деятельность, которая может рассматриваться с точки зрения экономики, психологии, социологии, а также бизнеса, образования и информационных технологий.
Управление знаниями как наука – интегральная дисциплина, включающая в себя элементы стратегического управления, управления персоналом, маркетинга, организационного развития, экономики, информатики, теории создания информационных систем, образования команд, инновационного менеджмента и пр. Управление знаниями рассматривает не только отдельные элементы этих сформировавшихся дисциплин, но и их взаимодействие.
ИСТОРИЯ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ КАК НАУКИ
Управление знаниями – достаточно молодая концепция. Одна из первых книг по менеджменту знаний опубликована в 1987 г., тогда же состоялась первая научная конференция, посвященная этому вопросу. В 1991 г. страховая компания Skandia учредила пост директора по управлению знаниями. В том же году такие авторитетные издания, как Fortune и Harvard Business Review, опубликовали первые статьи, посвященные менеджменту знаний.
В 1994 г. на Западе крупные консалтинговые фирмы предложили для своих клиентов услуги и семинары в сфере менеджмента знаний. Стало выходить множество периодических изданий, специально посвященных этому направлению. В ряде компаний появились соответствующие должности директоров. Первая кафедра по управлению знаниями основана в 1997 г. С того же года издается научный журнал «Менеджмент знаний». Эта тематика «прописывается» во всех научных изданиях по теории и практике менеджмента. В разных странах разворачивается активная деятельность обществ, ассоциаций, институтов по проблемам управления знаниями, издаются журналы, обобщается накопленный опыт. Проводятся исследования и в российских научных центрах. С каждым днем появляется все больше информации о разрабатываемых и реализуемых программах формирования и практического использования систем управления знаниями в корпоративном управлении. В Государственном университете управления создана первая российская кафедра управления знаниями под руководством профессора Б. З. Мильнера.
Системы управления знаниями в крупных организациях сегодня считаются одним из главных инструментов в борьбе с конкурентами. Согласно оценкам Gartner Group, в 2005 г. американские компании на построение таких систем потратили около 8 млрд долл. Наибольшую пользу управление знаниями способно принести в таких областях, как планирование, обслуживание клиентов, обучение персонала и сотрудничество в рамках проектов.
В России дальше других в создании систем управления знаниями продвинулись государственные структуры, которым приходится работать с большим объемом информации: ФАС России, ФСБ России, ФСО России, МВД России, Банк России, МНС России и Минтранс России. В аналогичном направлении движутся такие крупные российские корпорации, как «Газпром» и «ЛУКОЙЛ». То, что они делают, можно назвать развитой системой документооборота с базами данных по прецедентам, исследованиям, тематическим подшивкам. Аккумуляцией идей и опыта сотрудников начинают заниматься и менее крупные организации.
Таким образом, сегодня управление знаниями хотя и молодая, но уже сформировавшаяся научная дисциплина и область управленческой практики.
В современных условиях открылись новые возможности для эффективного управления знаниями в связи с развитием информационных технологий, созданием баз данных, появлением Интернета и Интранета. В то же время управление знаниями не тождественно применению новых информационных технологий в управлении.
Одна из основных опасностей при реализации того или иного проекта в рамках управления знаниями – излишне технократический подход. Главное – не расширять информационную базу, а делать ее всеобщей, культивировать свободный доступ к ней и командный подход к работе над общими знаниями. Часто компании терпят поражение в сфере управления знаниями, безуспешно пытаясь осуществить тот или иной проект, в силу того, что не разделяли понятия «информация» и «знания». Управление знаниями не тождественно информационному менеджменту, так как в дополнение к организации информационных потоков менеджмент знаний фильтрует, синтезирует, суммирует информацию, развивает персонал с целью более эффективно использовать информацию и уже имеющиеся знания для создания добавленной стоимости.
КАТАЛОГ МАРКЕТИНГОВЫХ РЕШЕНИЙ КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ
Отдельные элементы управления знаниями могут существовать и развиваться вне пределов традиционных информационных систем, построенных на основе современной вычислительной техники.
Примером успешного использования менеджмента знаний может служить каталог маркетинговых решений в фирме «ССТР», занимающейся оптовой торговлей сантехническими изделиями. Каталог представляет собой формализованный и нормативно закрепленный опыт менеджеров фирмы. Формализация позволяет каждому новому сотруднику, а также опытному работнику в общении с клиентами опираться на выработанные за все время существования фирмы решения. Каталог – это хранилище корпоративных знаний, которые были накоплены за предыдущие годы. Одновременно он представляет собой инструмент принятия управленческих решений для торговых менеджеров фирмы. В каталоге на основе таблицы с учетом воздействия внешних, внутренних факторов рынка и фирмы представлены варианты маркетинговых решений.
Каталог маркетинговых решений является открытым, так как постоянно вбирает в себя опыт, извлеченный из научных источников и реальной торговой деятельности фирмы. Полезность каталога проявляется прежде всего в том, что, помимо самого маркетингового решения, показываются этапы его принятия и необходимая для этого информация. Занесение в каталог новых маркетинговых решений материально стимулирует сотрудников фирмы и влияет на результаты их аттестации.
Наряду с каталогом маркетинговых решений в деятельности фирмы «ССТР» применяется еще один инструмент, представляющий собой институциализированное корпоративное знание. Это так называемый калькулятор менеджера. Разработан специальный математический инструмент в помощь менеджеру для оперативного принятия решения по уровню скидки, предоставляемой клиенту, по определенной позиции товара. Величина скидки постоянно соотносится с объемом продаваемого товара с целью увеличения или сохранения размера валового дохода.
Для успешного управления знаниями необходимы, во-первых, технологическая инфраструктура, позволяющая с помощью коммуникаций эффективно переносить и распространять знания; во-вторых, высокая организационная культура, способствующая переносу знаний от одного работника и подразделения к другим; в-третьих, непрерывное и квалифицированное обучение персонала;
Управление знаниями для каждой организации дает возможность:
• быстрее отвечать на требования клиентов с помощью более эффективных инновационных решений и препятствовать тому, чтобы клиенты искали эти решения у конкурентов;