Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни
Шрифт:
Теперь, когда вы сделали резюме, я понял, о чем мы говорили до сих пор. Но мне интересно узнать, как вы управляете организацией с помощью взаимного доверия и уважения. Большинство организаций не управляются таким образом, поэтому ваша теория применима только к малому числу организаций, в которых доверие и уважение являются неотъемлемыми элементами культуры.
Я не ограничился разработкой теории. Я разработал также процесс для изменения организаций таким образом, чтобы они могли вырабатывать необходимые им доверие и уважение. Это не происходит в результате одних
Как вы создаете такую организацию? Как вы превращаете организацию, не имеющую взаимного уважения и доверия, в организацию, обладающую обоими этими качествами?
Для этого необходимо изменить организационную структуру, и/или процесс принятия решений, и/или отношение людей, или самих людей.
Для чего, например, менять структуру?
Окружение определяет поведение. В частности, организационная структура определяет поведение организации. Организационная структура определяет распределение полномочий, власти и вознаграждений. Это распределение определяет различие личных интересов. Кроме того, разные задачи привлекают разные типы людей.
Вам необходима структура, позволяющая менеджерам работать в своем стиле в той среде, в которой они могут процветать. Например, задачи P привлекают людей со стилем управления P.
Однако одной структуры недостаточно. Так как люди имеют разные стили, они должны научиться осуществлять коммуникации друг с другом. Нужна правильная схема участия в принятии решений. Нам необходимо исправить структуру и процесс принятия решений для создания обстановки взаимного доверия и уважения.
Но иногда даже изменения организационной среды оказывается недостаточно. Некоторые люди постоянно ищут повод к ссоре, и не вызывают доверия и уважения сами, и не проявляют их ни к кому другому. Они имеют подозрительное и неуважительное отношение к организации еще до того, как становятся ее членами, поэтому изменение среды не окажет немедленного воздействия на их стиль и их отношение.
Если вы хотите изменить поведение членов организации, то вы должны изменить ее структуру, процесс принятия решений и самих людей.
В каком порядке?
Начните с процесса. Измените то, как люди принимают решение. Затем, используя новый процесс, измените распределение ответственности, полномочий, власти и влияния, а также систему вознаграждения, что даст вам возможность углубить проводимые изменения. Это позволит вам проводить дальнейшую перестройку структуры.
По мере того как вы будете изменять структуру и процессы, стили работы людей также станут изменяться. Будет изменяться и их поведение. Те, кто не сможет измениться, вероятно, покинут организацию.
Это выглядит либо слишком сложно, либо слишком просто.
Ни так, ни этак. Это процесс, который не использует доверие и уважение. Вместо этого он обеспечивает
Слишком многие консультанты говорят о доверии и уважении, но не знают, как их создать. Они порождают надежды, и если эти надежды не сбываются, то люди начинают скептически относиться к теории менеджмента и к консультантам. Неудивительно, что бизнес-школы часто обвиняют в отрыве от реальной жизни, а профессию консультанта называют второй древнейшей профессией.
В течение многих лет я экспериментировал с различными организационными культурами, страдавшими от отсутствия доверия и уважения. В результате мне удалось разработать методологию превращения этих культур в культуру, основанную на доверии и уважении. Эта методология требует правильного изменения структуры, процесса и самих людей.
Менеджеры часто делают принципиальную ошибку при попытке изменения организационной культуры. Они игнорируют структуру и процесс и фокусируются исключительно на людях. Если в организации отсутствует командная работа, они увольняют персонал и заменяют его новым, который, как предполагается, способен проявлять уважение и доверие. Но такой подход срабатывает не всегда.
При наличии неправильной структуры и процесса даже люди, имеющие хорошие намерения, начинают вести себя неуважительно и деструктивно. Именно среда заставляет их изменять свое поведение.
Тема этой беседы была интересной, но трудной для понимания. Мы можем продолжить наш разговор завтра? Сегодня у меня будет достаточно пищи для размышления. Вы даже вызвали у меня желание пойти в церковь и помолиться.
Когда вы молитесь, вы осознаете свою уязвимость. Вы понимаете, что вы являетесь частью огромной системы коллективного сознания, что ваши дела имеют важное значение, поскольку вы принадлежите к единому целому, на которое вы сами оказываете влияние и которое оказывает влияние на вас. Ваша молитва может быть религиозным текстом, главой из Библии или стихотворением, но она не должна быть только текстом из Библии или молитвенника.
Не придавайте своей молитве функцию A, придавайте ей функцию I. Вы можете делать это, насвистывая мелодию, медитируя, вдыхая воздух полной грудью или занимаясь любовью – любым способом, который позволяет вам почувствовать свою интегрированность в то единое целое, к которому вы принадлежите.
Десятая беседа
Взаимное доверие, взаимное уважение и качество персонала
Не могли бы вы кратко подвести итог наших прошлых бесед?
Хорошо, но давайте сделаем это вместе. Чтобы управлять, мы должны принимать решения и осуществлять их на практике. Невозможно каждый раз принимать хорошие решения в одиночку. Нам необходимо консультироваться с другими людьми. Поэтому нам требуется взаимодополняющая команда из людей с разными точками зрения. Разумеется, в такой команде возникают конфликты.
Но мы заставляем ее работать в условиях взаимного уважения, так что мы можем учиться друг у друга. Мы создаем группу, состоящую из коллег.