Успех – дело личное. Как не потерять себя в современном мире
Шрифт:
Ситуация усугубляется еще и тем, что руководитель постоянно сталкивает топов лбами. Как человек недоверчивый, не склонный по- настоящему полагаться на других, он создает вокруг себя атмосферу подозрительности. Поэтому и сотрудники компании относятся друг к другу с недоверием: каждому кажется, что другие работают меньше, а получают больше. Они чувствуют себя как соседи по коммунальной квартире, которые живут на общей территории не по доброй воле, а потому что просто «обречены быть вместе» — так сложились обстоятельства. То и дело возникают взаимные претензии, которые чаще всего не высказываются прямо, а проскакивают в разговорах, в полунамеках и т. д.
В «коммуналке» степень недовольства сотрудниками
В «коммуналке» механизм взаимодействия сотрудников чаще всего не отлажен ни по горизонтали, ни по вертикали. Дисциплина страдает: нет никакого контроля сверху. Нет и разделения на зоны ответственности, поэтому сотрудники только кивают друг на друга: «это не моя головная боль». А руководитель не может толком спросить с подчиненных, что конкретно сделано, не может даже организовать систему совещаний, на которых будут озвучиваться задачи, задаваться сроки и обсуждаться результаты. Он как будто боится собирать всех вместе, понимая, что конструктивного диалога не получится, а будут лишь взаимные обвинения и недомолвки: «Пусть все идет, как идет». В результате со временем образуется все больше так называемых серых зон, в которых, как в болоте, вязнут и тонут нераспределенные дела.
С точки зрения продуктивности работы «коммуналка» — худший тип организации. Казалось бы, люди не зажаты в тиски жестких сроков, не ограничены конкретными требованиями — многое отдается им на откуп и зависит от их личной активности. Но тотальное недоверие со стороны руководителя и его непредсказуемые, часто труднообъяснимые реакции обесценивают всякую инициативу и убивают желание работать. Профессионалы, которым по зубам самые сложные задачи, в такой системе оказываются беспомощными и скатываются на низкий уровень эффективности.
«Семейка»
Сочетание минимального контроля и максимального доверия обычно бывает в компаниях, соучредители которых начинали свой бизнес с нуля. Как правило, «отцы-основатели» учились в одной школе или на одном курсе, дружили, потом совместными усилиями организовали предприятие — и теперь вместе решают все вопросы. В офисе им удается поддерживать дружескую атмосферу — доверительную, открытую и доброжелательную. У них все общее: прибыли и траты, работа и отдых. Они привыкли все делать вместе, не сомневаются друг в друге и не видят причин для недоверия. Так бывает на начальных этапах деловых отношений, которые выросли из дружбы. И в этом есть несомненный плюс: каждый сотрудник может максимально проявить себя, зная, что ему доверяют, не загоняют ни в какие рамки, радуются его успехам и не бьют по рукам, чтобы сидел тихо и «не высовывался». В таких компаниях успех каждого — общий успех. Но на волне энтузиазма и безусловного доверия друг другу нередко возникают проблемы и «вылезают» минусы таких доверительных отношений.
Так, в 80-х создавался первый в стране психологический кооператив: собрались вместе люди, близкие по духу, работали с утра до ночи, вели тренинги, консультировали, создавали новые программы. Все обсуждалось и решалось за общим столом. Все были на равных. Но нужно было еще и баланс сводить, вести бухгалтерский учет. За это взялся один из психологов. До поры до времени казалось, что все идет гладко, пока не выяснилось, что за год он не сдал в налоговую ни одного отчета. Он толком не знал, как это делается, но по доброте душевной хотел освободить от скучной бухгалтерии коллег, более способных к психологической работе. Когда же он понял, что не справляется, то не счел нужным поставить остальных в известность. А проконтролировать, как ведутся «отчетные» дела, никому и в голову не пришло — ему все доверяли. В результате — штрафные санкции.
Дружеская обстановка не является гарантией эффективной работы. Зато отсутствие системы контроля и отслеживания проблем неизбежно приводит к тому, что со временем компания начинает буксовать. Неудачи провоцируют друзей на взаимные обвинения и упреки: «Я тебе доверял, а ты…» И когда недовольство друг другом достигает критической массы, «семейка» превращается в «коммуналку» или распадается.
Главный минус «семейки» в том, что в ней фактически нет руководителя, нет единоначалия. Все вопросы обсуждаются «кругом», все спорят до хрипоты, решения принимаются коллегиально или не принимаются вообще. Нет градации ответственности, нет распределения обязанностей в соответствии с компетенцией: «Кто сам вызвался баланс сводить — тот его и сводит». Никто не готов признать, что один из них, «равный из равных», может определять характер работы других. Попробуй, скажи что-нибудь другим, тебе сразу ответят: «Какое ты имеешь право мной командовать?», «И ты будешь мне указывать, что я должен делать?!», «Почему я должен перед тобой отчитываться?», «Разве мы не на равных?», «Мы же партнеры!»
Поэтому перейти от «семейки» к эффективному управлению очень сложно, не все могут это осилить. Тот, кто пытается взять на себя функции руководителя и перераспределить обязанности, вынужден вступать в конфронтацию, идти на конфликты и даже расставаться с кем-то из сотрудников ради сохранения общего дела. Естественно, начинаются обиды, вопросы, и среди них обязательно: «Почему именно ты главный?» Опыт показывает: если одному из соучредителей хватает энергии, воли, уверенности и жесткости, чтобы расширить свои полномочия и взять власть, компания выживает и переходит на новый уровень развития.
«Команда»
Организации, где высокая степень доверия сочетается с высокой степенью контроля, можно назвать «командой». Их плюсы очевидны. Так, одна из крупнейших ретейловых компаний страны, имеющая тысячи торговых точек, каждый день открывает новые. Но, несмотря на огромный объем работы, атмосфера в головном офисе достаточно спокойная. Все заняты делом. Все службы — и экономисты, и закупщики, и безопасники, и кадровики — работают по утвержденному регламенту. Функции и зоны ответственности каждого сотрудника четко очерчены.
Доверяя профессионализму подчиненных, руководство оставляет за ними право принимать решения в рамках их полномочий. По сравнению с другими компаниями степень самостоятельности работников, как и степень доверия к ним, здесь очень высока. Подразделения работают автономно, но на общих совещаниях регулярно обмениваются информацией. И каждый сотрудник понимает: это своего рода проверка его компетентности, оценка темпов, объема и качества его работы.
В компаниях, организованных по принципу «команды», внушительный кредит доверия сочетается с четким контролем. С одной стороны, контроль системный: руководство получает отчеты — ежедневные, еженедельные, ежемесячные, квартальные и годовые. С другой стороны, выборочный: начальство в любой момент может приехать на конкретную торговую точку, посмотреть, как идут дела, задать вопросы. Благодаря такому удачному «симбиозу» контроля и доверия компания двигается вперед семимильными шагами.