В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Питерс Томас Дж.

Рациональный подход не ценит неформальности. Анализи­руй, планируй, распоряжайся, уточняй, проверяй — типичные термины рационального процесса. Взаимодействуй, апробируй, испытывай на опыте, не бойся неудач, не теряй контакт, учись, меняй направление, приспосабливайся, модифицируй, наблюдай — это лексикон неформального менеджмента. В бе­седах с руководителями самых успешных компаний мы чаще слышали последнее. Дополнительные конференц-залы ком­пания Intel использует только для того, чтобы повысить веро­ятность неформального решения проблем на стыке разных дисциплин. Компания 3M целенаправленно спонсирует раз­личные клубы для улучшения взаимодействия сотрудников. Компании HP

и Digital не жалеют средств на сооружение соб­ственных транспортных систем наземного и воздушного пере­движения только для того, чтобы люди могли посещать друг друга. Одно изделие за другим выходит из TI благодаря вве­денному Патриком Хаггерти фундаментальному принципу "жесткого сцепления" {49}. Это значит, что вместо того, чтобы валить вину друг на друга, вести бесконечные дебаты и откла­дывать решение проблем, люди общаются, вместе решают во­просы и налаживают нормальную работу.

Однако, как это не печально, приказной порядок в менедж­менте больше устраивает большинство американских руководителей. Они в недоумении пожимают плечами, когда речь захо­дит о 3M, Digital, HP, Bloomingdale's и даже IBM — компаниях, основные процессы в которых кажутся неконтролируемыми. И правда, кому бы пришло в голову сделать философской осно­вой управления принцип "управление многоаспектного ме­неджмента", как это сделали в HP. Получается, что неформаль­ный контроль посредством регулярного, неофициального об­щения на деле намного эффективнее, чем управление с помо­щью цифр, которое можно обойти. Однако убедить в этом кого-либо вне ведущих компаний очень трудно.

Рациональная модель приводит к тому, что мы не понимаем важности системы ценностей. Мы обнаружили, что существует совсем немного (так что едва ли следует придавать этому значе­ние) директоров успешных новых компаний, которые бы в сво­ей деятельности руководствовались четкостью целей или ра­циональным анализом. Хотя, правда и то, что ведущие компа­нии могут похвастаться превосходными аналитическими навы­ками, но мы считаем, что их важнейшие решения определяются скорее их системой ценностей, чем умением ловко обращаться с цифрами. Ведущие компании создают широкую, вдохнов­ляющую, коллективную культуру; когерентную структуру, в рамках которой человек ищет реализации собственного по­тенциала. Их умение использовать лучшее, что может дать каж­дый из многих сотрудников, зависит от способности создать ощущение чрезвычайно значимой цели. Постоянный источник таких целей — любовь к выпускаемой продукции. Она обеспе­чивает сервис высшего качества, уважение к инновациям и вклад каждого сотрудника в общее дело. Такая высокая цель несовместима с тридцатью квартальными задачами, двадцатью пятью мерами по сокращению затрат, сотней унизительных правил для рабочих и непрерывно изменяющейся, разработан­ной аналитическим путем стратегии, которая посвящает этот год снижению затрат, будущий год — разработке и внедрению инноваций, следующий год — чему-нибудь еще, и т. д.

В рациональном мире не остается места для внутренней кон­куренции. Что же, компания должна соревноваться сама с со­бой? Исследуя ведущие компании, мы встретили множество примеров такой конкуренции. Более того, мы узнали, что ос­новным мотивирующим фактором был пример сотрудников своей фирмы, а не распоряжения начальства. Шестьдесят лет назад компания General Motors стала пионером внутренней конкуренции; в настоящее время этот метод эффективно ис­пользуется компаниями 3M, P&G, IBM, HP, Bloomingdale's и Tupperware. Пересекающиеся функции отделов, дублирование продуктового ассортимента, создание множественных групп по разработке новой продукции, предоставление информа­ции, способствующей сравнению производительности — и различным усовершенствованиям, — вот в чем секрет успе­ха. Почему же многие не хотят этого понимать?

Опять-таки пристрастие анализировать то, что легче всего поддается анализу, неизбежно приведет к неудачам. Да, это правда, что дублирование производства и диверсификация про­изводственных операций поддаются точному количественному анализу. Однако очень трудно, если вообще возможно, проана­лизировать рост доходов, обеспечиваемый непрерывным пото­ком новых изделий, разработанных работниками-энтузиастами, а также рост производительности, вызванный постоянным но­ваторством соревнующихся рабочих бригад.

Неправильные акценты

Самое, по всей видимости, слабое место узкого понимания рациональности заключается не в том, что оно ошибочно само по себе, а в том, что оно привело к значительной неадекватно­сти нашего отношения к менеджменту. У Гарольда Ливитта из Станфорда есть чудесный способ объяснения этой мысли. Он рассматривает процесс управления как интерактивный поток трех переменных: исследование, принятие решении и их ис­полнение. Проблема рациональной модели в том, что она рас­сматривает только среднее звено — принятие решений. Объ­ясняя студентам разницу между тремя этими видами деятель­ности, Ливитт сначала просит их вспомнить политических ли­деров, стереотипы которых наиболее соответствуют той или иной категории. Вот типичные ответы студентов: Джон Кен­неди — "исследователь", первопроходец; категория принятия решений — Роберт Макнамара на посту министра обороны или президент Джимми Картер, типичный "исполнитель", внедритель проекта — Линдон Джонсон ("Давайте вместе по­думаем", "Пусть он лучше стоит и палатке и мочится наружу, чем стоит снаружи и мочится в палатку").

Чтобы студенты лучше поняли, Ливитт предлагает им по­думать, какие профессии ассоциируются с каждой из трех ка­тегорий. К категории принимающих решения относятся сис­темные аналитики, инженеры, выпускники школ бизнеса, статистики, профессиональные менеджеры — пестрая компа­ния, которую объединяет пристрастие к рациональному под­ходу. Профессии, связанные с исполнением и реализацией планов, — это те, где людям нравится работать с другими людьми (психологи, торговцы, учителя, работники социаль­ной сферы и большинство японских руководителей). Нако­нец, в категорию "исследователей", первопроходцев входят поэты, художники, предприниматели, а также лидеры, кото­рые сделали свое дело.

Три эти процесса, несомненно, взаимосвязаны, поэтому опасно ставить ударение на какой-либо отдельный процесс и игнорировать остальные два. В бизнесе полно "исследова­телей" — художников, которые ничего не могут довести до конца. Есть и множество "исполнителей" — торговцев, у ко­торых нет видения. А о просчетах тех, кто уделяет излишнее внимание принятию решений, мы уже говорили в этой главе. Смысл всего вышесказанного в том, что в управлении бизне­сом исследование и исполнение имеют такое же важное зна­чение, как и принятие решений. Три этих процесса различны по своей сути, но они дополняют и усиливают друг друга.

Исследование по сути процесс интуитивный, эстетический, процесс проектирования. Существует бесконечное множество альтернатив, которые можно сформулировать как задачи проек­тирования, независимо от того, идет ли речь об архитектурном проектировании либо об определяющих ценностях бизнеса. Среди этой бесконечности есть множество плохих, неправиль­ных идей, и рациональный подход поможет их отсеять. Однако и после аналитической выборки остается достаточно много хо­роших проектных идей, и никакой анализ здесь не поможет, по­тому что окончательное решение определяется вкусом.

Исполнение тоже очень своеобразно. Как указывает Ливитт: "Люди очень любят своих детей, а чужие младенцы, как прави­ло, их так сильно не интересуют". Будучи консультантами, мы постоянно убеждаемся в том, что клиента нисколько не убежда­ет, если мы "аналитически доказываем", что вариант А — са­мый оптимальный, и останавливаемся на этом варианте. На этой фазе консультационного процесса вариант А — это наше детище, для них оно чужое, и никакие аналитически блестящие доводы не заставят клиентов принять этот вариант, если он им не близок в других отношениях. Им нужно разобраться в про­блеме, понять ее — и тогда они "признают свое отцовство".