В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Питерс Томас Дж.

Во-вторых, мы рискуем предположить, что третья и четвер­тая главы могут показаться несколько скучноватыми, потому что они посвящены главным образом теоретическим выклад­кам. Конечно, их можно пропустить или прочитать в послед­нюю очередь, однако мы настоятельно рекомендуем читателю по крайней мере бегло их просмотреть, а потом уже решать, стоит ли уделять им более пристальное внимание. Мы настаива­ем потому, что восемь принципов успешного управления дейст­вуют не просто потому, что "это так происходит". Они работают, потому что в них заложен глубочайший смысл. Передовые компании используют - эксплуатируют, если хотите - насущные потребности сотен тысяч индивидов, и их успех отражает правильное теоретическое основание, о существовании которого сами компании могут и не догадываться. Более того, нам кажет­ся, что читатель будет приятно удивлен тем, насколько интересна эта фундаментальная теория. Нужно добавить, что эта теория не нова и уже испытывалась на практике;

большинство ее по­ложений уже выдержали проверку временем и непониманием. Руководители и авторы литературы по менеджменту по боль­шому счету просто-напросто ее игнорировали.

Нам также хотелось бы упомянуть о том, что большинство пе­редовых корпораций, деятельность которых мы изучали, не яв­ляются клиентами консалтинговой компании McKinsey. Компа­ния поддержала наш проект и издание книги, однако никак не повлияла на наш выбор объектов исследования.

Предисловие к русскому изданию

Мне невероятно повезло: в августе 1984 года я был студентом Станфордской школы бизнеса и посещал лекции Тома Питерса, когда вышло первое издание книги В поисках совершенства. Том сомневался в ее успехе и, как мне помнится, утешал себя мыс­лью, что, по крайней мере, один экземпляр точно будет куплен его мамой. И хотя мы уже тогда понимали инновационный ха­рактер и огромное значение этой работы и этого подхода к про­блемам эффективности бизнеса, все же ни мы, студенты, ни наш профессор не могли предположить, что В поисках совершен­ства будет пользоваться успехом, да еще таким продолжитель­ным. В мире найдется мало книг, сравнимых с этой по силе воз­действия и успеху у читателя.

И вот спустя 20 лет она выходит в России. Почему?

Чтобы дать ответ на этот вопрос, надо разобраться, в чем ценность В поисках совершенства и почему она будет актуальна в России.

В этой книге впервые был предложен простой подход: "давайте выясним, какие методики дают оптимальный резуль­тат, а потом будем думать почему" — в противоположность традиционному "давайте сначала определим, что теоретически должно работать лучше всего". Вскоре новый подход превратился в руководящий принцип для менеджеров-практиков, которым нужны были правила для работы в реальной жизни. В поисках совершенства предполагает два уровня чтения: ее можно читать как историю преуспевающих компаний и как учебник, обобщающий ответы на вопрос "почему эти топ-менеджеры достигли таких блестящих результатов".

Давайте рассмотрим первый уровень. Известно, что вскоре после выхода книги некоторые из описанных в ней компаний снизили свой уровень производительности. Теперь, 20 лет спус­тя, это общепризнанный факт, не умаляющий, однако, ценно­сти ни самой книги, ни предлагаемых в ней выводов. Да, нет никаких гарантий, что достигнутый уровень производительно­сти сохранится в будущем, как нет и гарантий, что компании смогут сохранить отрыв от конкурентов,— зато достижения компании вошли в историю и по-прежнему задевают читателя за живое, и уже неважно, кем и когда они были достигнуты.

Что касается второго уровня — чтения "учебника", то предлагаемые в нем правила и алгоритмы решений проверены временем и ценны сегодня не меньше, чем в год выхода пер­вого издания книги. Однако проблема в том, что этим прави­лам следовать не так-то просто, как может показаться из-за четкого стиля изложения. И тут мы можем говорить о третьем уровне, на котором проявляется все значение книги, абсолют­но не очевидное во время ее первого издания.

Книга В поисках совершенства помогает понять, что же та­кое "организационная культура"; что делает одни культуры более эффективными, чем другие; какова роль лидеров орга­низаций в развитии и преобразовании культуры. Именно по­этому ее нехитрые на первый взгляд уроки очень трудно реа­лизовать на практике, и именно поэтому книга выдержала ис­пытание временем. И благодаря тому, что В поисках совершен­ства впервые пролила свет на неясные на тот момент концепции бизнеса, для меня она навсегда останется класси­кой современной литературы по бизнесу.

Это основные причины неувядающей популярности книги Питерса и Уотермана, и они позволяют понять, почему столь актуально ее издание в России сегодня. Преобразование российских компаний и общества в целом — уникальны. Это пре­образование предполагает правовые, политические, рыночные и другие реформы. Но, возможно, самыми фундаментальными из всех будут изменения в организационной культуре, которые постепенно происходят во всех компаниях страны.

Сравнительно легко добиться либерализации рынка, создать частные предприятия, основать маркетинговые отделы, уком­плектовывать их сотрудниками, получившим новые специаль­ности в новых или старых университетах, перейти на новый вид учета и отчитываться перед акционерами вместо органов госу­дарственной власти. Эта часть преобразований уже почти за­вершена. Однако гораздо сильнее руководителей бизнеса в Рос­сии волнуют сегодня именно те проблемы, над которыми лома­ли головы лидеры компаний в западных странах последние 20 лет и продолжают ломать и поныне: как мотивировать каж­дого сотрудника на работу с максимальной отдачей? Как сфор­мировать в организации культуру, которая воспроизводила бы себя сама, без специального воздействия сверху? Как непре­рывно обновляться и совершенствоваться? Как на всех уровнях добиться подлинной приверженности компании, не насаждае­мой владельцами или высшим руководством?

Конечно, книга В поисках совершенства не дает ответов на все эти вопросы, но ведь универсальных ответов и рецептов не существует вовсе. Зато она позволяет лучше понять проблемы и предлагает проверенные подходы, что сегодня важно так же, как и 20 лет назад.

Филипп Модано, партнер Strategica (группа "Про-Инвест") www.strategy.ru

Введение

После ужина мы решили остаться в Вашингтоне еще на одну ночь. Дела задержали нас, и мы опоздали на последний удобный рейс. Мы не успели забронировать номер, но недалеко распола­гался новый отель Four Seasons. (Когда-то мы уже останавлива­лись в нем и остались довольны.) Проходя по вестибюлю, мы ду­мали, сможем ли получить номер без предварительного заказа, и были готовы к холодному приему, который обычно ожидает поздних гостей. К нашему удивлению, консьержка, увидев нас, обратилась к нам по имени и поинтересовалась, как у нас идут де­ла. Она помнила, как нас зовут! В тот момент мы поняли, почему всего за год отель завоевал репутацию "самого подходящего мес­та" в Вашингтоне и получил четырехзвездочный рейтинг.

Вы скажете — ну и прекрасно, но что же в этом такого особен­ного? Этот случай произвел на нас такое сильное впечатление, потому что в течение последних нескольких лет мы изучали пере­довые корпорации, стараясь понять, в чем секрет их успеха. Одна из главных составляющих такого успеха, по нашему мнению, за­ключается в беспрецедентном трудовом рвении самых, казалось бы, рядовых работников. Столкнувшись не с одним или с двумя, а со множеством подобных случаев, мы были твердо уверены, что за всем этим стоит нечто необычайное. Более того, мы чувствова­ли полную уверенность в том, что финансовое положение передо­вых компаний настолько же лучше, чем в других компаниях, на­сколько выше трудовой энтузиазм их работников.

Нам вспоминаются и другие случаи. Мы были в другом Ва­шингтоне (в штате Вашингтон) на встрече с группой директоров компании Boeing по поводу нашего исследования. В беседе с ними мы высказали мысль о том, что передовые компании, по-видимому, прилагают все возможные усилия, чтобы взращивать и поощрять тех сотрудников, которых мы зовем "чемпионами продукции" — людей, которые так преданны своим идеалам, что добровольно борются с бюрократами и преодолевают сопротив­ление системы, чтобы вывести свои товары на рынок. Кто-то из наших собеседников не удержался: "А, эти! Наша проблема в том, что мы никак не можем с ними расправиться!" Тогда Боб Уитингтон, который там присутствовал, рассказал подлинную историю того, как компании удалось получить контракт на выпуск самоле­та В-47 со стреловидным крылом, прототипа первого коммерче­ского реактивного авиалайнера — Boeing-707. Он также рассказал подлинную историю о том, как компании удалось получить кон­тракт на выпуск самолета В-52, который, до того как компания смогла продемонстрировать преимущества реактивного двигате­ля, был оборудован турбинами.

Больше всего в первой истории нас поразил рассказ о том, как несколько американских инженеров приехали в Германию, чтобы поработать с документами в нацистских авиастроительных лабо­раториях после того, как в страну вошли войска союзников. Они быстро убедились в правильности своих идей о преимуществах стреловидного крыла и, пролетев полмира, вернулись обратно в Сиэтл, чтобы испытать новую форму крыла в аэродинамиче­ской трубе. Удивительным открытием стало то, что двигатель лучше размещать не в корпусе, а на крыле, чтобы он выдавался вперед. Группа инженеров провела два долгих дня и две бессон­ные ночи в одном из отелей Дейтона, полностью реконструиро­вав самолет В-52. Инженеры составили предложение объемом в 33 страницы и через 72 часа представили его американским во­енно-воздушным силам (они даже снабдили свое предложение моделью нового самолета, изготовленного лично ими из бальзового дерева и других материалов, купленных за 15 долларов в ма­газинчике неподалеку от отеля). Это были вдохновляющие исто­рии о маленьких коллективах, которые прикладывали невероят­ные усилия, чтобы обеспечить успех своей очень необычной ор­ганизации. Однако нестандартная модель деятельности корпора­ции Boeing стала нормой для таких компаний, как 3M и IBM, — небольшие группы прагматикой, борцов с бюрократией, стали мощными генераторами новых идей.