В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Питерс Томас Дж.

Марч идет еще дальше Вика {4}. В качестве модели органи­зации он предложил метафору мусорной корзины (и в этом была только доля шутки). Марч предоставляет процесс обуче­ния и принятия решения организациями в виде потоков про­блем, решений, участников и альтернатив, взаимодействие которых, почти случайное, определяет будущее организаций. Рассуждения Марча о крупных организациях перекликаются с шутливым пророчеством президента Трумэна о проблемах, ожидающих его преемника. Ричард Нейштадт (советник трех американских президентов, в том числе Трумэна. — Примеч. пер.) вспоминает: "Он будет сидеть здесь, — говорил Трумэн (постукивая для большей выразительности по своему пись­менному столу), — и он будет говорить. "Делайте то! Делайте это!" Но ничего не произойдет. Бедный Айк — это будет со­всем не то, что в армии. Ему придется несладко" {5}.

Недавно и другие исследователи стали накапливать материа­лы, подтверждающие эти неортодоксальные взгляды. Генри Минцберг, профессор менеджмента из канадского университета Макгилла, провел одно из самых скрупулезных исследований

того, как успешные руководители распоряжаются временем {6}. Они вовсе не занимаются тем, что регулярно отводят много времени для планирования, организации, мотивации и контро­ля, как считает большинство авторитетных источников. Наобо­рот, их время распределяется таким образом, что на одну про­блему уходит в среднем девять минут. Изучая процесс принятия стратегических решений, британский исследователь, классик менеджмента, Эндрю Петтигрю был поражен инертностью ор­ганизаций {7}. Он доказал, что компании в течение десятилетия могут придерживаться откровенно ошибочных взглядов на по­ложение вещей, невзирая на неоспоримые доказательства того, что ситуация уже изменилась и что им также необходимо ме­няться (множество примеров, иллюстрирующих утверждение Петтигрю, можно найти в деятельности некоторых отраслей американской экономики, которые подверглись дерегуляции — авиа- и автоперевозки, банковское дело, телекоммуникации).

Среди людей, с которыми мы общались в начале нашего ис­следования, были руководители из успешных компаний с со­лидным стажем: IBM, 3M, Procter & Gamble, Delta Airlines. По ме­ре того, как мы размышляли о новых принципах мышления в менеджменте, мы понимали, что неуловимые тонкости, о ко­торых нам рассказывали эти руководители, соответствовали скорее взглядам Вика и Марча, а не концепциям Тейлора и Чандлера. С нами говорили о культуре организаций, о семей­ной атмосфере в компании, о том, что чем меньше коллектив, тем эффективнее он работает, о том, что простота эффективнее сложной структуры, о неразберихе и энтузиазме, которые ассо­циируются с разработкой качественных товаров. Другими сло­вами, мы открыли то, что само собой разумеется: человеческий фактор не утратил своего значения. Руководители успешных компаний, с которыми мы общались, создавали организации, учитывающие ограничения своих сотрудников (например, ско­рость обработки информации и ее объем), а также их сильные стороны (например, энергию, порождаемую преданностью сво­ему делу и энтузиазмом).

Критерии успеха

В течение первых двух лет мы работали в основном над за­дачей расширения арсенала диагностических и коррективных методов за рамками традиционных моделей решения проблем в бизнесе, которые в то время ограничивались стратегией и структурой.

Действительно, многие наши знакомые, не задействован­ные в целевых группах, считали, что нам следует по-новому взглянуть на роль структуры в процессе организации. Если в пятидесятых и шестидесятых годах царила децентрализация, говорили они, атак называемая матрица стала модной, но не­эффективной структурой семидесятых, то какой тогда будет основная структурная модель восьмидесятых? Однако мы ре­шили действовать в ином направлении. Какими бы важными ни были проблемы структурной организации, решили мы, они шлются лишь малой частью всеобщей проблемы эффектив­ности управления. Когда мы слышим, например, словосочетакие "процесс организации", невольно возникает вопрос: "Организации чего, с какой целью?" Для крупных корпора­ций, изучением которых мы занимались, ответ почти неиз­менно заключался в создании важных корпоративных воз­можностей — стимулировать новаторство, наладить успешный маркетинг, добиться постоянного улучшения трудовых отно­шений или же сформировать какие-либо другие навыки, ко­торые в текущий момент отсутствовали.

Прекрасный тому пример — McDonald's. То, что эта успеш­ная на внутреннем рынке Соединенных Штатов корпорация добилась успеха за рубежом, подразумевает больше, чем соз­дание международных филиалов. Это подразумевает, напри­мер, что пришлось изменить представление немецкого потре­бителя о том, что такое гамбургер. А компании Boeing, напри­мер, чтобы меньше зависеть от государственного заказа, при­шлось сформировать навык реализации своей продукции на открытом рынке — подвиг, который не под силу большинству конкурентов корпорации. Такое формирование навыков, при­обретение новых компетенций, отказ от старых привычек, достижение профессионализма в какой-либо новой для кор­поративной культуры сфере дается нелегко. И, вне всякого сомнения, выходит далеко за рамки структуры.

Таким образом, нам следовало двигаться именно в этом на­правлении, а не развивать новые идеи о структуре. Хорошую наводку нам дал Флетчер Байрем, председатель правления и исполнительный директор компании Koppers: "Я думаю, что негибкая организационная структура, согласно которой пред­полагается, что каждый сотрудник, занимающий данную долж­ность, будет работать точно так же, как и его предшествен­ник, — это абсурд. Такого не будет. Поэтому организация долж­на приспосабливаться к тому факту, что на это место пришел новый человек" {8}. Не бывает успешных структурных решений без учета человеческого фактора и наоборот. Мы пошли дальше, и наше исследование показало, что любой разумный подход к организационному процессу должен включать, по меньшей мере, семь переменных, которые следует рассматривать как не­зависимые: структуру, стратегию, людей, стиль управления, системы и процедуры, руководящие принципы и общие ценно­сти (т. е. культуру), а также имеющиеся и желаемые корпоратив­ные возможности или навыки. Мы придали этой идее более четкую формулировку и разработали то, что сейчас называется моделью 7С Мак-Кинзи (рис. 1.1). Немного попыхтев, мы сде­лали так, чтобы все семь переменных начинались с буквы "с", а также придумали структуру модели. Психолог Энтони Атос из Гарвардской школы бизнеса посоветовал нам сделать это имен­но таким образом, объяснив, что аллитерация облегчит воспри­ятие и запоминание наших выкладок.

Несмотря на наше первоначальное скептическое отношение к аллитерации, четырехлетние испытания модели в разных стра­нах подтвердили наше предчувствие, что модель окажет неоцени­мую услугу, открывая понимание не только стратегии и структуры организации, но и ее стиля, систем, сотрудников (людей) и сис­темы общих ценностей. Модель, которую некоторые из наших коллег-острословов стали называть "атомом успеха", была при­нята, по-видимому, во всем мире в качестве конструктивного ве­дения организации. ^{2} Ричард Паскаль (современный американ­ский теоретики практик бизнеса. — Примеч. пер.) и Энтони Атос, которые помогли в разработке нашей концепции, использовали модель как концептуальную основу своей работы The Art of Japanese Management ("Искусство японского менеджмента") {10}. Наш друг Харви Вагнер из университета Северной Каролины, ав­торитетный ученый, специализирующийся в жестко объективи­зированной области принятия деловых решений, использует на­шу модель в преподавании курса деловой политики. Недавно он сказал нам: "Вы, ребята, лишили мой предмет всякой загадочно­сти. Они (его студенты) используют модель, и все проблемы в изучаемой ситуации оказываются на поверхности".

Рис. 1.1. Модель 7С McKinsey

В чем действительная заслуга нашей модели (если говорить в ретроспективе), так это в том, что она напомнила миру профес­сионального менеджмента, что "побеждает не сила, а гибкость". Она дала нам возможность сказать, в сущности, следующее: "Всем, что в течение долгого времени вы отбрасывали как неподдающееся разрешению, иррациональное, интуитивное, неформальное в организации, можно управлять. Конечно, от этого в такой же или в еще большей мере зависит, как идут (или не идут) дела у вашей компании, как и от формальной структу­ры и стратегии. Речь идет не только о том, что вы поступаете не­разумно, игнорируя это. Мы предлагаем вам не только способ видения этого, но и методы управления этим. Мы предлагаем вам фактически возможность формирования нового навыка".

Но чего-то нам все-таки не хватало. Да, мы значительно расширили наш диагностический инструментарий. Да, мы удостоверились в том, что руководители способны сделать больше, потому что могут принимать во внимание семь "с" вместо двух. Да, признав, что серьезные изменения в больших организациях обусловлены по крайней мере семью комплекс­ными переменными, мы стали менее легкомысленно отно­ситься к трудностям, сопровождающим любые фундаменталь­ные преобразования крупных организаций. Однако в то же самое время нам не хватало практических идей, особенно что касается переменных, относящихся к категории "ПО". Созда­ние новых корпоративных возможностей — это не просто кон­трастное описание и понимание того, что этому препятствует (точно так же, как для проектирования надежного моста не­достаточно понимать, отчего некоторые мосты рушатся). Мы обладали гораздо более совершенными методами для диагно­стики "болезней" организации, и это было большим достиже­нием, Мы почти безошибочно научились определять, что именно работало, невзирая на структурные различия, и по­этому не должно изменяться. Это было еще большим достижением. Однако нам нужно было расширить наш арсенал мо­делей и идей.

Поэтому мы решили заняться рассмотрением непосредст­венно успешности управления. Мы внесли этот вопрос в свои планы с самого начала, однако реальная работа началась толь­ко тогда, когда директора корпорации Royal Dutch/Shell Group попросили нас помочь им в организации однодневного семи­нара по инновациям. Чтобы найти компромисс между тем, что мы могли предложить, и тем, чего от нас хотела корпорация Shell, мы несколько расширили семантику слова "нова­торство". В дополнение к привычному пониманию этого тер­мина — разработка творческими людьми новой конкуренто­способной продукции — мы внесли некоторые изменения, ко­торые имели непосредственное отношение к нашему понима­нию перемен в больших организациях. Мы утверждали, что новаторские компании не только добиваются необычайного успеха в проектировании коммерчески исполнимых новых идей, но и очень адекватно реагируют на любые изменения во внешней среде. В отличие от инертных организаций, которые описал Эндрю Петтигрю, эти компании меняются вместе с внешней средой. По мере того как возрастают потребности клиентов, совершенствуются навыки конкурентов, возникают перепады настроения общества, перегруппировываются силы международной торговли, пересматриваются принципы госу­дарственной регуляции, эти компании меняют курс, вносят поправки в свою политику, адаптируются, трансформируются и перестраиваются. Другими словами, организации, как куль­турные сущности, обновляются — осуществляется культурная инновация. Такая концепция инновации, по нашему мнению, определяла задачи действительно успешного руководителя или управленческих команд. Компании, достигшие, по наше­му представлению, подобного уровня новаторства, мы назвали успешными.