В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Питерс Томас Дж.

Данная проблема, безусловно, не ограничивается лишь об­щепризнанными конгломератами. Мы наблюдаем, как в по­следние годы нефтяные компании экспериментируют с самыми разными типами диверсификации. В частности, в результате приобретения Marcor (бывшая Montgomery Ward плюс кое-что еще) компания Mobil стала первой крупной нефтяной компани­ей, предпринявшей широкую диверсификацию. В целом неф­тяники имели весьма смутное представление о бизнесе, связан­ном с розничной торговлей. Поэтому неминуемым результатом такого слияния стал полный крах. В конце 1970-х годов компа­нии Exxon, по заявлениям многих информированных коммен­таторов, с большим трудом удалось создать новое рискованное предприятие по производству телекоммуникационных систем. Предприятие Exxon Enterprises служило моделью для многих других компаний. Business Week

даже посвятила одну из своих передовиц выдающейся роли Exxon как будущего серьезного конкурента таким гигантам, как AT&T и IBM в сфере телеком­муникационных технологий. Однако вскоре для Exxon Enter­prises наступили, мягко говоря, не лучшие времена.

Эксперимент Exxon казался достаточно успешным, пока он проводился в незначительных масштабах. Предпринимателям и их небольшим предприятиям, которые приобретала Exxon, позволялось заниматься тем, чем они занимались и раньше. Они добивались отдельных успешных результатов, которые, к несчастью, обратили на себя внимание корпоративного ру­ководства Exxon. Руководство Exxon, сбившись на традицион­ный курс деятельности новых рискованных предприятий в крупных корпорациях (курс, который неизменно приводит к провалу), решило "оказать помощь". Оно быстро рациона­лизировало эти компании, объединив отдельные предприни­мательские составляющие в логичные группы, пытаясь до­биться рыночного синергизма. Также была предоставлена финансовая помощь. Кого-то из финансовых руководителей из корпоративной штаб-квартиры выделили на помощь этим маленьким предприятиям для решения некоторых проблем бухгалтерского учета. Такая рационализация оказалась для этих предприятий чересчур преждевременной. Прежние пред­приниматели спешно "бежали с корабля", оставив после себя лишь громоздкую инфраструктуру, мало подходящую для бы­стро меняющегося рынка.

Даже менее масштабные уклонения от основного курса по­казывают, насколько трудным бывает восприятие необычного. Например, выход General Electric на рынок самолетных двигате­лей оказался чрезвычайно успешным, тогда как попытка выхода на тот же рынок компании Westinghouse закончилась полным провалом. Неудача Westinghouse обусловливалась ее уверенно­стью в том, что "Турбина — это всегда и везде турбина". Они пытались управлять бизнесом, связанным с производством са­молетных двигателей, в рамках своей традиционной организа­ции производства электроэнергетических установок. Однако оказалось, что допуски и т. п. в самолетных турбинах принципи­ально отличаются от соответствующих параметров, используе­мых в производстве электроэнергетических установок. Герхард Нойманн из General Electric и Джек Паркер реорганизовали этот процесс. Они вывели новый для компании бизнес, связанный с производством самолетных двигателей, за рамки производства электроэнергетических установок. Более того, они разместили завод по производству самолетных двигателей в другом месте (Линн, штат Массачусетс). Они приняли на работу специали­стов по проектированию и производству самолетных двигате­лей. Успех этого предприятия превзошел даже самые смелые ожидания; Westinghouse потерпела полный провал.

Нечто подобное истории с General Electric и Westinghouse происходит в наши дни в связи с переходом от электромеха­нических к электронным устройствам. Процессы, связанные с деятельностью компаний, занимающихся производством электромеханических устройств, имеют мало общего с орга­низацией производства электронных устройств. В результате мы видим, что в 1975 году среди десяти лучших производите­лей полупроводниковых приборов нет ни одного из ведущих производителей электронных ламп, которые были таковыми в 1965 году, т. е. всего лишь десятью годами ранее. В числе этих гигантов, которые не смогли совершить интеллектуаль­ный рывок и оказались в итоге на обочине технического прогресса, даже такие бывшие образцы для подражания, как General Electric, RCA и Sylvania. Две из этих трех "звезд" элек­тромеханической эпохи, General Electric и RCA, потерпели сокрушительные неудачи, попытавшись проникнуть в биз­нес, связанный с производством компьютерной техники. Теоретически переход от электромеханического к электрон­ному бизнесу можно было бы преодолеть за два–три шага. В конце концов, и там и здесь "бегают" одни и те же элек­троны. Однако на практике эти два–три шага представляют для крупного бизнеса гигантский скачок.

Если история с General Electric и Westinghouse (т. е. история с переходом от производства турбин для электроэнергетиче­ских установок к производству турбин для самолетных двига­телей) представляет собой историю тесно связанных между собой видов "интеллектуального умения", то как в таком слу­чае расценивать слияние авиакомпаний National и Pan Am? Вряд ли это можно назвать авантюрой, ведь речь идет об одной и той же отрасли! Однако на деле все вышло по-другому. Руко­водство авиакомпании Pan Am, гиганта в сфере международных пассажирских авиаперевозок, по-видимому, плохо уяснило для себя структуру и реальные возможности внутренних маршрутов авиакомпании National как потенциальной вспомогательной (по отношению к Pan Am) авиакомпании. Pan Am, как теперь выяс­няется, закупила для National несколько самолетов типа DC 10, которые не вписывались в комбинированную структуру мар­шрутов. Таким образом, Pan Am создала для себя проблему, составлявшую угрозу существованию одной из наиболее исто­рически значимых для Америки компаний.

Перед нами встает очень важный вопрос: каким образом успешным компаниям удается избежать этих ловушек? Ответ довольно прост: подходя к незнакомому для себя "водоему", успешные компании не прыгают в него обеими ногами сразу. Еще важнее то, что, ступив в воду одной ногой и почувствовав неладное, они быстро прекращают свой эксперимент. Как правило, успешные компании вступают в новые для себя об­ласти деятельности главным образом посредством внутренне осуществляемой диверсификации, продвигаясь вперед осто­рожными, четко контролируемыми шагами.

Мы пришли к выводу, что успешные компании действуют так, словно они полностью доверяют тому, что говорят о ди­версификации люди науки. Как мы уже указывали, Роберт Вуд Джонсон, основатель компании Johnson & Johnson, дал своему преемнику (которого он лично подобрал на этот пост) сле­дующий важный совет: "Никогда не приобретайте компании, которыми вы не умеете управлять" {9}. Примерно о том же го­ворил Эд Харнесс, бывший глава компании Procter & Gamble: "Наша компания никогда не отрывалась от своих корней. Мы готовы стать чем угодно, только не конгломератом" {10}.

Тем не менее, успешные компании не настолько просты. Компания 3M выпускает более 50 000 наименований продук­тов, ежегодно выбрасывая на рынок более 100 новых. При этом компания твердо придерживается своего основного на­правления — технологии соединений и нанесения покрытий. Факторы, которые удерживают компанию 3M как единое це­лое, во многих отношениях превосходят факторы, которые удерживают как единое целое другие компании, но в то же время являются довольно типичными. Безусловное лидерство все время остается за инженерами-химиками, работающими над теми или иными практическими приложениями (следует заметить, что почти все эти инженеры-химики успели порабо­тать в отделе сбыта своей компании). Важнейшее умение этой компании — решение проблем клиентов по отраслевым ни­шам на базе технологии 3M — закреплено в структуре высшего руководства компании.

Сфокусированный перечень дисциплин (по типу того, кото­рый имеется у компании 3M) можно найти и у многих других успешных компаний. Чтобы преуспеть в компании Hewlett-Packard, вы должны быть инженером-электриком, а чтобы до­биться успеха в компаниях Fluor или Bechtel, нужно быть инженером-механиком. Чтобы рассчитывать на успех в Boeing, нужно быть инженером по аэрокосмической технике, чтобы рассчиты­вать на занятие высокой руководящей должности в Procter & Gamble, вы должны иметь опыт работы продуктовым менедже­ром; если же речь идет о компании IBM, то для этого вам следу­ет поработать в должности торгового представителя своей ком­пании. Таким образом, в высшем руководстве перечисленных организаций можно встретить главным образом представителей соответствующих технологических дисциплин или тех, кто прошел интенсивную практику и выучку в основных функцио­нальных подразделениях своих компаний.

Ниже приведены конкретные примеры, характеризующие отношение успешных компаний к проблеме диверсификации.

Boeing. "Обозреватели, — отмечает автор статьи в Wall Street Journal, — утверждают, что источником силы Boeing являет­ся четкая и неуклонная ориентация этой компании на ры­нок коммерческих авиаперевозок, от которого поступают почти 90% ее доходов" {11}. "Другие компании усиленно гоняются за получением военных заказов, — говорит офи­циальный представитель одной из авиакомпаний. — Для Boeing авиакомпании всегда были на первом месте".