Великие, а не большие

Бёрлингем Бо

Это не значит, что у компаний, описанных в этой книге, нет проблем с управлением, но у них есть механизмы для того, чтобы выявлять такие проблемы и разбираться с ними. «Я думаю, у нас те же проблемы, что и у остальных, – сказал Ари Вайнцвайг о Zingerman’s Community of Businesses. – Просто мы надеемся, что можем разбираться с ними более конструктивно, чем большинство компаний, причем, наверное, с большим удовольствием и активнее поддерживая друг друга. Может, другие компании не так над этим трудятся, как мы. Люди часто говорят о таких компаниях, как наша: “Это все благодаря их культуре”. Не совсем так. Чтобы создать культуру, к какой мы все стремимся, нужны продуманные, подходящие системы

и процессы, ориентированные на ценности».

В деле формализации механизмов управления бизнесом и решения проблем по мере их возникновения Zingerman’s зашла дальше большинства компаний, даже других небольших гигантов. Одна из причин – процесс, начавшийся в 1994 году, когда компания открыла учебное подразделение, ZingTrain. На самом деле стимул для его создания возник извне – главным образом у специализированных розничных продавцов по всей стране, которые восхищались культурой Zingerman’s и хотели помощи в решении своих проблем управления. «Мы решили: не нужно выяснять, что у кого-то делается неправильно. Мы покажем людям, что эффективно у нас», – пояснила Мэгги Бэйлесс, соучредитель и первый управляющий партнер ZingTrain.

Для этого компании самой пришлось кое-чему научиться. Сначала нужно было разработать формулировки для объяснения нынешней деятельности компании. В то же время Вайнцвайг, Сэгиноу и другие ключевые менеджеры, которые сами проводили много занятий, чувствовали необходимость в более обдуманных и систематических методах управления. Им нужны были «продуманные, подходящие системы и процессы, ориентированные на ценности» не только для того, чтобы управлять компанией и укреплять культуру, но и чтобы показать другим, как это работает.

Для начала в ZingTrain вычленили основное из разных методов и сформулировали доступные и легкие в преподавании концепции и принципы. «У нас уже было “Три шага к отличному сервису”, – пояснил Вайнцвайг. – От этого мы и отталкивались». Постепенно были разработаны дополнительные правила и инструменты: «Пять шагов к рассмотрению жалоб клиентов», «Четыре шага к точному выполнению заказов», «Три шага к отличным финансам», «Четыре шага к эффективному устранению разногласий», «Пять шагов к ключевым изменениям» и многое другое.

Их столько, что в какой-то момент голова идет кругом. Но если внимательно присмотреться, становится понятно: в каждом есть крупица управленческой мудрости в сочетании со структурой для дальнейшего обсуждения. Чтобы предоставлять хороший сервис, на самом деле нужно следующее: «1. Разобраться, чего хочет клиент. 2. Обеспечить ему это точно, вежливо и с энтузиазмом. 3. Приложить дополнительные усилия». К тому же сотрудникам важно знать об этом. «Конечно, если сервис уже прекрасен, то вы скажете: “Это не так просто” и будете правы, – сказал Вайнцвайг, который охотно признает, что просвещенное гостеприимство Дэнни Мейера – явление более высокого уровня. – Но мы не можем ждать, пока люди разберутся во всех тонкостях. Нам нужен рецепт, который они могут применить сразу».

Со временем Вайнцвайг и его коллеги начали применять тот же подход к другим аспектам управления, включая обучение, лидерство и повышение эффективности организации. Вайнцвайг, который запоем читал бизнес-литературу и сам любил излагать свои мысли в письменном виде, составлял подробные материалы о применении в Zingerman’s таких понятий, как «рациональное управление» и «предпринимательский подход к менеджменту». Затем он вместе с сотрудниками ZingTrain сводил эти понятия к ряду шагов, пунктов, определений и кратких формулировок, тем самым превращая эти идеи в инструменты управления. «Мы добиваемся изящной простоты, чтобы кто угодно мог их понять и применять», – пояснил Вайнцвайг.

Благодаря этому ZingTrain постоянно получала материалы, нужные для семинаров, которые регулярно привлекали много участников. Кроме того, учебная программа оказала

огромное влияние на Zingerman’s: сотрудники проходили обучение. Курсы помогли открыть для них мир бизнеса. Люди, которые пекли хлеб, продавали мороженое или поджаривали зерна кофе, изучали бизнес и управление, а также историю и социологию питания, поскольку это входило в программу. По ходу дела компания стала своего рода учебным заведением – «Университетом Zingerman’s», как прозвали ее сами сотрудники. В результате была создана культура, которая не только стимулировала сотрудников интеллектуально, но и сплачивала их. «Все эти процессы из трех шагов действительно работают, – сказала Эми Эмберлинг, управляющий партнер пекарни Zingerman’s Bakehouse. – К тому же они дали нам язык, на котором мы можем говорить друг с другом. У всех в разных подразделениях была одна и та же лексика, что помогло создать культуру компании в целом».

Возможно, важнее всего то, что благодаря «всем этим процессам из трех шагов» люди организации постоянно думали о процессах управления, о том, как нужно работать и вести бизнес. В такой атмосфере практически не было опасности того, что кто-то попытается замять проблемы. Когда возникала неувязка, ее быстро выявляли и рассматривали. Тем самым Zingerman’s минимизировала риск невольного внутреннего саботажа основ, пусть даже оставалась возможность столкнуться с другими трудностями.

Но для создания культуры тесных отношений недостаточно избегать ошибок. Да и возможный путь не один. Небольшие гиганты из нашей выборки отличаются по философии и подходам, и все они, по-видимому, эффективны, хотя кажется, что некоторые напрямую противоречат друг другу. Например, Билл Батлер из строительной компании W. L. Butler Construction гордится тем, что в ее штате много родственников. «Мы – семейная компания, которая принадлежит семье и действует как семья, – сказал он. – Здесь работает 125 человек. Если бы мы уволили всех родственников, то осталось бы 50. Например, мы взяли на работу отца, сына, двух братьев отца и кузена из одной мексиканской семьи. Мы поощряем родственные связи. У нас работают сестры, дяди, тети и другие родственники – кровные и по браку. И в этом наша суть: мы – семейный бизнес в полном смысле этого словосочетания».

Не так обстоят дела в CitiStorage – компании по хранению документов. У Норма Бродски есть правило против найма членов одной семьи. «Вообще я не люблю правила, и их у нас только три, – рассказал он. – Нельзя принимать наркотики. Нельзя курить ближе чем в 4,5 метра от нашего здания. И нельзя брать на работу родственников или друзей сотрудников. Некоторые с этим не согласны, но у нас было 3–4 очень неприятных случая, которые убедили меня ввести это правило. Опасность в том, что, если у вас возникает проблема с одним человеком, в итоге вы теряете и остальных. Причем все может принять очень неприглядные формы. Я люблю наших нынешних сотрудников и не хочу рисковать их потерей, взяв на работу их друга или родственника, который здесь не приживется».

Но какие бы разногласия ни возникали по таким вопросам, есть три обязательных требования, которые все компании соблюдают с помощью разных методов и средств. Более того, по моим наблюдениям, они должны быть в приоритете для компании, желающей создать культуру тесных отношений и магию, которая ее сопровождает.

Первое – сформулировать, продемонстрировать возвышенную цель и внушить ее компании. Она может касаться работы, которую выполняет компания, или способа ее выполнения, или пользы от ее выполнения, или какого-то сочетания этих трех пунктов. Но как бы ни была сформулирована возвышенная цель, ее функция неизменна. Она придает смысл работе, которую делают люди, постоянно напоминает им, какое значение имеет их вклад в общее дело и почему они должны сознательно стараться изо всех сил.