Великие, а не большие
Шрифт:
Я не говорю сейчас о заявленной миссии. У одних таких компаний в миссиях указывается высшая цель, у других – нет. Различие между ними – в том, насколько высшая цель вплетена в материю их организации. Возвышенная цель должна постоянно присутствовать в жизни компании, чтобы люди никогда не теряли ее из виду, а тем более не забывали, как часто случается с миссиями.
С этой точки зрения просвещенное гостеприимство Дэнни Мейера – не просто превосходный сервис: он и его сотрудники постоянно дарят клиентам радостные впечатления, которые те больше нигде не получат, а это уже само по себе возвышенная цель.
ECCO и Reell не просто пытаются повысить производительность, когда предоставляют сотрудникам акции, делятся с ними финансовой информацией и объясняют,
Или рассмотрим пример, когда сотрудники проходят обучение кулинарии в Университете Zingerman’s. Они не только получают информацию, которая пригодится им на работе, но и узнают об одной из возвышенных целей компании: делать жизнь клиентов ярче, продавая им прекрасную еду и сообщая о людях, которые участвуют в ее приготовлении. Кстати, когда сотрудники Anchor Brewing отправляются в ознакомительную поездку, они усваивают заодно и возвышенную цель: овладеть искусством пивоварения и завоевать место среди лучших производителей пива в мире.
А когда любая из этих компаний работает на благо местного сообщества, поддерживает какое-то движение, спонсирует благотворительное мероприятие, спасает свой район, принимает меры для защиты окружающей среды или делает еще что-то в этом роде, возвышенную цель не нужно объяснять. Она очевидна для всех: иметь великолепную компанию – один из способов сделать мир лучше.
Второе обязательное требование для создания культуры тесных отношений в компании – неожиданными способами напоминать сотрудникам, как компания о них заботится. Решающее слово здесь – «неожиданными». В наши дни большинство компаний понимает, как дорого может обойтись замена сотрудника и как важно удерживать хорошего работника. Поэтому они применяют различные инструменты, чтобы сообщать людям, как они нужны и ценны: бонусы по результатам, особые соцпакеты или льготы, гибкий график, награды за достижения, вечеринки, продвижение по службе и так далее. Компании в нашей выборке тоже применяют все эти инструменты, но не так, как все. Они стараются внушить сотрудникам эту идею и для этого либо делают то, о чем бы и не помыслили в большинстве компаний, либо необычным способом используют один из стандартных инструментов.
Например, Норм Бродски проводит то, что называет политикой приятных сюрпризов. Когда возникает возможность вознаградить человека, у него должно перехватить дыхание, а для этого нужно сделать нечто внезапное в момент, когда он ничего подобного не ожидает. Вот пример: как-то Бродски узнал, что у нового секретаря-референта в CitiStorage, Пэтти Лайтфут, есть подработка – она убирает в офисе за 75 долларов в неделю, надеясь отложить достаточно денег, чтобы продолжить образование. Пэтти проработала секретарем-референтом всего три месяца, но произвела на всех в офисе впечатление своей надежностью, изобретательностью и умом. По идее возможность повысить ей зарплату стали бы рассматривать не раньше, чем она бы проработала полгода, но Бродски увидел возможность внушить ей одну мысль. «Я поговорил с менеджерами и сказал: “Если мы повысим ей зарплату через три месяца, ей будет приятно. А если сейчас – она никогда об этом не забудет”. Они согласились», – сказал он.
На следующий день он вызвал Пэтти в свой кабинет и попросил сесть.
– Насколько я знаю, у вас есть подработка по вечерам, – начал Бродски.
– Да, есть, – робко ответила она.
– Боюсь, что мы не можем вам этого позволить, – продолжал он. – Нам нужно, чтобы по утрам вы приходили сюда свежей и отдохнувшей.
У Пэтти вытянулось лицо.
– Мне также известно, что за другую работу вам платят 75 долларов в неделю. Мы повысим вам зарплату на эту сумму, чтобы ваш доход не сократился.
– Ой, спасибо! – воскликнула она.
– И еще: вам стоит знать одно наше правило. Сотрудник, который проработал здесь год, может пойти учиться, и мы оплатим
По словам Бродски, Пэтти вышла из кабинета с широкой улыбкой. Он не сомневался, что она твердо усвоила: компания о ней заботится.
Философия Фрица Мейтега немного иная, но намерения похожи. После нескольких лет выплаты бонусов в Anchor Brewing он обнаружил, что те перестали быть бонусами. Ко времени получения люди их уже тратили. Бонус рассматривали не как награду, а как зарплату, он ничего не говорил сотрудникам о том, как компания ценит их вклад в общее дело. Поэтому Мейтег решил перестать выплачивать регулярные бонусы и объяснил причины на собрании. А потом, убедившись, что его услышали и поняли, он быстро выплатил бонус и долго выжидал, прежде чем выдать следующий. «Это игра, – сказал он в интервью HBR. – Я сделал вывод, что лучший подход – хорошо платить людям на разумных основаниях. А еще возить их на сбор урожая ячменя и в Европу, предлагать им обучающие курсы, ужины, спортивные игры, возможность взять на выходные грузовик компании, если они переезжают. Все это составляет некий пакет, не совсем четко определенный, но гарантированный. Если к вам внезапно нагрянула теща и вы хотите сообщить нам, что не можете прийти, ничего страшного. А если вы заболели, то нет правила, определяющего, на сколько дней вы можете брать больничный, и так далее. Чем меньше письменных правил, тем лучше».
У Билла Батлера – иной подход, основанный на необычайно тесных отношениях с сотрудниками. Для него эти отношения – главная причина, по которой он занимается бизнесом. Он говорит, что даже не считал W. L. Butler реальной компанией, пока не осознал свою ответственность за подчиненных. И потому он захотел узнать их получше, а когда их стало так много, что возникла опасность утратить тесные отношения, он нажал на тормоза. В 1989 году в компании было 129 сотрудников, а через 16 лет – 125. «Мы остаемся небольшой компанией, потому что я хочу знать всех, – пояснил Батлер. – Если не получается, значит, компания слишком велика».
Пройдитесь с Батлером по его компании, и он расскажет вам историю каждого встреченного сотрудника. Вот Мигель – иммигрант из Мексики, который работает здесь 18 лет и научил Билла монтировать гипсокартон. «Я был гостем на крещении всех его детей. Сейчас Мигель контролирует всю работу с гипсокартоном. У него есть новый Corvette, почти шестизначная годовая зарплата плюс соцпакет, он собственник многоквартирного дома. Его дочь с отличием окончила Университет Санта-Клары и поступает в медицинский институт. Мигель – воплощение американской мечты».
Вот Джейми – секретарь в приемной. «Это одна из наших мам-одиночек. Два года назад у нас была проблема с жильем. Матери-одиночки жили в одной комнате с двумя детьми, и мы могли потерять их, потому что им было слишком далеко ездить на работу. Тогда я купил здесь в городе дом с квартирами на две спальни и два туалета, с бассейном. От него до офиса – шесть кварталов. Мы выдаем субсидии на квартплату. Если дети заболевают, мамы могут привести их на работу. У Джейми сын с синдромом дефицита внимания, он приходит в офис и выполняет хозяйственные задания. У этой льготы нет денежного выражения, но люди реже пропускают работу и не беспокоятся, как там их дети».
Это Джина, финансовый директор. «Она единственная в нашей руководящей команде, кто имеет университетское образование. Она закончила колледж с дипломом младшего специалиста, потом получила степени бакалавра и магистра. Джина начинала как делопроизводитель и отвечала на звонки, а сейчас она вице-президент по финансам. Ее образование оплатили мы. Мне нужно, чтобы вокруг были люди сообразительнее меня, и Джина – одна из них».
Вот президент компании Фрэнк. «Он начинал разнорабочим и был под началом многих людей, которыми сейчас руководит. Я сделал его одним из исполнителей своего завещания. Я никогда не проводил оценку его работы, а он никогда не просил повышения зарплаты, но ее все равно повышают. Я сказал ему, что в 40 лет он будет миллионером. Так и случилось».