Видение как ресурс. Стратегическая сессия с самим собой

Бубнов Иван

Чтобы вы не потерялись в теории, сделаю из предыдущих рассуждений три вывода:

• ваш контекст предопределяет то, как вы воспользуетесь своим содержанием;

• начинать строить контекст вовне необходимо с регулирования собственного контекста;

• личный контекст любого из нас и есть часть его персонального Видения.

Подводя итог теме лидерства, важно отметить еще одно следствие сказанного: выстраивание контекста в своей команде или организации и есть основная функция лидера.

ДОМАШНЕЕ ЗАДАНИЕ

Первая часть – письменное задание, рефлексия. Вторая – упражнение, которое я прошу вас выполнить в реальной жизни. Итак:

Задание:

давайте ответим себе, лучше письменно, на следующие пять вопросов:

• Какую атмосферу мне важно на самом деле создать вокруг себя и своего дела?

• Какой/какая я сейчас, как проявляюсь? Что я создаю прямо сейчас в этом месте / коллективе?

• Какие мои представления, убеждения, ценности определяют именно такое мое поведение?

• Если есть какой-то важный контекст, которому я стремлюсь соответствовать, в контексте ли я сам прямо сейчас?

• Каким/какой мне необходимо быть, чтобы соответствовать контексту?

Упражнение: как я уже сказал, его важно проделать не ментально, а физически. Другими словами, это практические задания на закрепление пройденного материала.

А. Оказываясь в новом месте (магазин, парикмахерская, такси, офис, квартира), начинайте считывать его контекст. Два, три, четыре определения места, отвечающих на вопрос: какое/какой?

Б. Находясь в гуще каких-то событий, став свидетелем или действующим лицом в ситуации, взаимодействуя с какими-то новыми группами людей, начните быстро, как будто промокашкой, снимать оттиск контекста – определять, в какой энергии находятся окружающие, каким состоянием вы можете охарактеризовать их?

Этот навык – быстро считывать контекст происходящего – нам еще пригодится в будущем. Сделайте по меньшей мере несколько попыток. И запишите полученные результаты: и определения, которые пришли на ум, и ощущения от самого упражнения.

Глава 6. МЫ У ГРАНИЦЫ «ЗОНЫ»

Становимся сталкерами

Чтобы вы ни ответили в прошлом задании, этим не ограничимся. Нет, ваши ответы важны. Не сами по себе даже. Засчитывается «подход к снаряду». Мы вступаем на территорию, на которой простой интеллектуальный процесс – это проход по верхам. Но, с другой стороны, вы не можете оказаться глубже, не снимая слой за слоем накопившийся налет. Предлагаю не ограничиваться только вопросами – идти дальше.

Как понять этот механизм, приводящий в движение всю нашу жизнь, заставляющий нас что-то делать, говорить и даже думать определенным образом? Кто управляет моей жизнью? Могу ли я влиять на свои реакции, выборы и действия? Могу ли я принципиально переписывать ход своей истории? Или меня уже «несет» по волнам моих автоматических реакций, моего инстинктивного поведения?

И да, инстинктивное поведение часто спасает нас, потому что его реакции «заточены» на выживание. На выживание. Но не на полноценную жизнь. Большинство наших родных из военного поколения, хоть и были (часто довольно неплохо) приспособлены к лишениям и аскезе, скорее всего, умели сохранять жизнь на минимуме ресурсов… Но так и не научились дышать, что называется, полной грудью, блюсти свою свободу, получать удовлетворение. Физическое, психологическое.

То есть, в принципе, и мы можем не заморачиваться исследованием собственных установок, глубинных ценностей, своего, назовем это, ядра. Просто тогда нужно принять тот факт, что все наши реакции предрешены, все выборы уже сделаны и мы всего лишь функция в уже расписанном жизненном сценарии. И, в общем, это несложно. Может быть, даже менее болезненно узнать о себе что-то, чем научиться принимать себя с этим обнаруженным.

Если для вас эта перспектива некомфортна, или даже страшна, то лучше сделать паузу – несколько глав можно будет пропустить. Потому что там мы попытаемся, как сталкер из одноименного фильма, сходить в «Зону».

Глава 7. ВИДЕНИЕ, ГЕНЕРИРУЮЩЕЕ БУДУЩЕЕ

Основная прерогатива лидера

Лидерство заключается в создании чего-то нового.

Во вдохновении других на что-то новое. Как известно, все новое – непривычно. Если вы задумали изменения, значит, вы столкнетесь со страхом и сопротивлением. Так устроен мир. Собственно, лидерство и заключается в том, чтобы создать Видение этого будущего, вовлечь в него других и по ходу реализации превращать энергию сопротивления в созидательную энергию.

Контекст – это инструмент в организации, с помощью которого достигается будущее, Видение которого родилось у лидера. Дерзкое будущее, неочевидное, беспрецедентное. Для другого и менять ничего не нужно, и даже задумываться о контексте бессмысленно.

Видение – это представление вдохновляющего будущего, в которое человек верит и которое воплощает, сам выходя за рамки привычного. По сути, это взятие человеком внутреннего обязательства за это неочевидное, негарантированное будущее. Я называю это «присвоением» будущего – подписью в свидетельстве о собственности, декларации авторства, когда человек говорит будущему: «Это случится». Мать имеет видение по поводу своего ребенка. Владелец бизнеса испытывает это специфическое состояние авторства по отношению к своему «детищу». Петр Первый создает новый уклад страны, говоря: «Здесь будет город заложен». Находятся люди, которые, как Махатма Ганди, провозглашают «ненасильственное сопротивление», или берут обязательство за будущее. Например, Джон Кеннеди практически вернул страну из депрессии речью с трибуны стадиона: «Мы решили полететь на Луну в этом десятилетии не потому, что это легко, а потому что это трудно, потому что эта цель заставит нас собрать и оценить свои силы и способности, потому что это вызов, который мы готовы принять». Или Илон Маск, который разрушил устоявшийся порядок вещей – вторгся в ранее сугубо военную епархию – как частное лицо посягнул на «государственный» космос, провозгласив «путешествия на Марс» уже при своей жизни. Он как-то сказал: «Если смотреть на будущее с точки зрения вероятностей, поток разветвляющихся вероятностей захлестывает… Я просто пытаюсь думать о будущем. И мы предпринимаем определенные шаги, которые повлияют на многие привычные вещи или изменят существующие. То есть введут новую переменную в поток вероятностей…»

Вся история человечества, по крайней мере история лидерства, состоит из таких вот примеров генерирующего Видения, как ритуал взятия авторства за еще не случившееся будущее.

Генеративное Видение – источник движения, если им проникаются другие: партнеры, команда единомышленников, сотрудники, последователи, население.

От того, насколько мы конгруэнтны в трансляции Генеративного Видения, насколько мы верим в него сами, насколько мы верны ему в экстремальных ситуациях или, напротив, в слишком комфортных условиях, зависит, готовы ли будут люди нашего окружения присоединиться, сделать это генерирующее Видение и своим собственным. Они могут ничего не знать об «эмоциональном интеллекте», «невербальном языке тела» и остальном, но они точно считывают, насколько это Видение действительно ваше, насколько оно вызвано стремлением к большему, а не страхом неудач. Они «купят» это Видение или «не купят» его – все зависит от вашей честности, от глубины.

Я работал по меньшей мере с несколькими CEO, десятками генеральных менеджеров и их командами. И видел, как многое зависело от силы намерений первого лица. Даже в недружественной обстановке, например при вступлении в должность, он или она если не заражали своим представлением будущего, то, как минимум, вызывали уважение оппонентов, подкупали их своей какой-то мощной витальной энергией. И из последующих бесед с их окружением я понимал, что большинство из них, даже будучи в сопротивлении, как бы предоставляют лидеру дополнительный лимит по времени, шанс вовлечь их. Может быть, потому, что люди хотят быть причастными к чему-то важному и значимому? Или, быть может, срабатывает животная часть – остальные отступают, когда инстинктивно чувствуют силу? Возможно, их предыдущий опыт повысил планку цинизма и недоверия, но они готовы услышать. Если вам будет что предложить…