Викиномика. Как массовое сотрудничество изменяет всё
Шрифт:
Когда мы спросили у Шварца, для чего он ведёт блог, то получили неожиданный ответ. Он вёл блог не для того, чтобы поразить потребителей, или по каким-то причинам, связанным с PR, или с целью подчеркнуть своё эго. Совсем нет. Блоггинг был для него более эффективным, персонализированным и прозрачным способом общения с сотрудниками по сравнению с рассылкой электронных писем по всей организации.
«Я хотел, чтобы сотрудники компании поняли образ мыслей руководителей Sun, почему мы говорили именно то, что говорили. Сотрудники должны были осознать, что в компании Sun зарождается нечто большее, чем новая сетевая культура», — говорит он. Сегодня Шварц полагает, что блог должен быть у каждого работающего в Sun, и он активно побуждает к этому всё большее количество сотрудников. «Мы собираемся привнести невиданный ранее уровень прозрачности во всё, что делаем, — говорит Шварц, — именно потому, что такой подход является наиболее
Не все чувствуют себя комфортно в новых динамичных условиях и формах коммуникации. [388] «Старая гвардия, разумеется, против, — говорит Шварц. — Им хотелось бы и дальше считать, что групповые почтовые рассылки от их имени должны оставаться единственным направлением коммуникации». В то же самое время Шварц замечает, что блоггинг определённо привлекает молодую гвардию Sun. «Этот способ позволяет сделать наши решения более прозрачными и быстрыми. Кроме того, он способствует исчезновению границ между Sun и рынком. А это позволяет нам вовлечь в экосистему компании всё большее количество людей». [389]
388
Также Шварц настаивает на том, что все лидеры организации — к которым он относит сотрудников в должности вице-президента или директора направления и выше — должны в обязательном порядке читать блоги сотрудников. «Я скажу вам так, — говорит он. — Я сам читаю эти блоги и часто замечаю, как кто-то — будь то сотрудник Sun или кто-то извне, понять это невозможно, — начинает критиковать какой-то из наших продуктов. Я прихожу к соответствующему руководителю, которому платят немаленькие деньги, и с полным основанием спрашиваю: "Почему вы не занимаетесь решением этой проблемы?"».
389
Несмотря на заметный успех Sun, немногие другие организации смогли быть столь же смелыми. Исследование, проведенное Socialtext и журналом Wired в июне 2006 года, показало, что только двадцать девять компаний (то есть 5,8 %) из компаний рейтинга Fortune 500 ведут свои блоги, и большинство этих компаний принадлежит к так называемым «технологическим» отраслям. Ещё одной технологической компанией, которая отказалась от одного, корпоративного, голоса, является IBM. Не так давно компания запустила программу, побуждающую каждого из 320 тысяч сотрудников начать вести собственный блог или подкаст. Многие из сотрудников являются экспертами в своих областях, и компания считает, что часто они могут отлично выступить в роли корпоративных проповедников, рассказывающих о продуктах и технологиях IBM. Свыше 15 тысяч сотрудников уже ведут зарегистрированные внутренние блоги, а свыше 2 тысяч человек активно публикуют результаты своих размышлений на внешних площадках.
Примеры необычных действий компаний по видоизменению традиционных функций, таких как формирование команд, распределение времени и принятие решений, показывают нам, что массовое сотрудничество может быть успешным даже внутри границ традиционной фирмы. Самоорганизующиеся сообщества в Сети неоднократно доказывали, что могут быть более эффективными в создании новой ценности, чем иерархии. Почему же должно быть иначе при организации работы в компании? Весь вопрос состоит в изменении организационной парадигмы. А как только самоорганизация начинает признаваться в качестве жизнеспособного метода производства, всё больше и больше традиционных организационных процессов будут уходить от традиционной иерархии в сторону самоорганизации.
Традиционную организацию работ прошлого можно было бы легко описать, использовав в качестве метафоры воинское подразделение, марширующее под звуки военного оркестра. Сегодняшняя организация работ скорее напоминает джазовый ансамбль, участники которого постоянно импровизируют при заданных темпе исполнения, тональности и мелодии. Сотрудники развивают собственные самоорганизующиеся взаимосвязи и формируют многофункциональные команды, способные выступать в качестве глобальной рабочей силы, работающей в режиме реального времени.
Подобная децентрализация рабочего процесса станет определяющим трендом будущего. Если Linux, Википедия и другие коллаборативные проекты способны служить примером, то можно считать,
Хотя сейчас эти тренды только зарождаются, со временем они изменят принципы, по которым мы работаем, а ещё больше — принципы, по которым будут работать наши дети. Эти изменения будут происходить в течение длительного времени, однако самоорганизация рабочих процессов даст явное конкурентное преимущество тем фирмам, которые думают о такой самоорганизации уже сегодня. Ослабление организационных иерархий и предоставление сотрудникам больших полномочий может привести к ускорению инновационного процесса, сокращению издержек на поддержание структур, большей степени проворства, улучшению отклика на пожелания клиентов, а также их уважению на рынке.
Существует ли риск того, что слишком большая открытость и самоорганизация работы приведут к дезорганизации, путанице и потере концентрации и направления? Глава Google Эрик Шмидт признаётся: «Если вы работали в традиционной компании, то место, подобное Google, может оказаться для вас не совсем комфортным. Может показаться, что у вас нет привычного для традиционной среды контроля над тем, как принимаются решения». Тем не менее Шмидт убеждён в том, что самоорганизующиеся системы лучше традиционных. «Вы рассказываете о стратегии, вы увлекаете людей, вы говорите им о том, какие приоритеты имеет компания. В результате каким-то образом всё начинает идти так, как вы этого хотели», — говорит он.
По мере того как производство на равных всё чаще превращается в основной организационный принцип, такие вопросы, как чёткие цели, структура, дисциплина и лидерство, сохраняют, а возможно, и усиливают свою важность для организации. Разница заключается лишь в том, что в наши дни эти качества могут развиваться органичным образом, по мере того как сотрудники осваивают новые инструменты сотрудничества, позволяющие выйти за рамки отдельных подразделений или организаций. Как показывает наше исследование, в случае, если развитие самоорганизации поддерживается или поощряется, результаты могут быть ещё лучше. К примеру, успех Geek Squad не был бы таким значительным, если бы Роберт Стивене не ослабил бразды правления и не дал своим сотрудникам проявить себя.
К чему ещё мог бы привести нас в будущем новый modus operandi? Делать предсказания рискованно, но для чего же ещё писать книги? Так что предлагаем вам несколько наших соображений.
Новая рабочая среда
Уходят ли в прошлое централизованные корпоративные штаб-квартиры? Многие, в том числе Джон Сили Браун и Пол Дюгуи, полагают, что это не так. Близость сопутствует знакомству и порождает доверие. [390] Язык тела, интонация и общая манера поведения играют важную роль во взаимодействии людей между собой. Более того, не составляет особого труда ошибочно недооценить важность, которую имеет личный контакт в процессе создания знания и обучения.
390
John Seely Brown, Paul Duguid, The Social Life of Information (Cambridge, Mass.: Harvard Business ScTiool Press, 2002 г.)
Это верно теперь и останется верным, пока мы остаёмся людьми. Рабочие места не исчезнут (не все предпочтут работать дома), но всё менее оправданной будет считаться монолитная физическая организация работы, предполагающая ежедневную отчётность большинства сотрудников.
Более 40 % сотрудников IBM не работают в офисе в привычном смысле этого слова — они работают дома или в дороге. В большинстве компаний основная доля общения между сотрудниками уже происходит в электронной форме: посредством блогов, вики, систем мгновенных сообщений, видеоконференций и различных инструментов коллаборативной работы. Улучшение таких инструментов позволит упростить общение так, что участники будут чувствовать, будто их собеседники находятся с ними в одной комнате. В результате офисы станут меньше, а команды будут более распределёнными и состоящими из участников, рассеянных по всему миру.
Новая экономика работы
Давно прошли времена пожизненного найма и гарантированных пенсий. Однако в связи со стремлением компаний к большей гибкости и сокращению издержек произойдёт ещё больше изменений. Рабочие взаимоотношения станут ещё более гибкими, менее продолжительными и, несомненно, скорее горизонтальными, чем вертикальными. Многим сотрудникам это понравится, так как они стремятся к большей гибкости, идентичности, ощущению хозяина, уместности работы и постоянному обучению — как в процессе работы, так и в процессе общения с равными.