Вовремя и в рамках бюджета. Управление проектами по методу критической цепи
Шрифт:
Основным преимуществом этого метода является возможность использовать данные о вариабельности операций. Главный недостаток же в том, что величина буфера для длинных цепей может оказаться заниженной по двум причинам. Во-первых, недооценка фактической вариабельности операций. Во-вторых, метод предполагает, что любые отклонения в проекте случайны, тогда как реальность иногда свидетельствует об обратном. Некоторые случаи вариабельности в проектах являются следствием особых причин: это нечто, способное затянуть, но практически никогда не ускорить выполнение проекта. Явной особой причиной вариабельности при слиянии путей является задержка сроков всего проекта, вызванная задержкой на некритической цепочке. Если вариабельность, обусловленная
Метод 3: задержки плюс КСК. Это комбинация двух предыдущих методов. Итоговый буфер состоит из двух частей: фиксированной части (для компенсации действия вариабельности, вызванной особыми причинами) и части, вычисляемой методом КСК (для защиты от общих причин вариабельности). Фиксированная часть обычно будет намного меньше половины длины цепи, к которой добавляется буфер. В табл. 6.1 содержатся некоторые рекомендации для определения фиксированной части буферов времени и затрат. Результаты разных типов задержек суммировать необязательно. Чтобы подобрать правильную величину на компенсацию задержек, руководствуйтесь своим опытом работы в проектах.
Дополнительные рекомендации. Следующие советы помогут вам организовать эффективный буфер для вашего проекта.
1. Старайтесь, чтобы в критической цепи было как минимум десять операций. Объяснение: чем больше элементов в цепи, тем эффективнее действуют правило суммы квадратов и центральная предельная теорема.
2. Не допускайте, чтобы длительность отдельной операции была более 20% общей длительности работ цепи. Объяснение: неопределенность одной долгой операции будет оказывать воздействие на всю цепочку. Уменьшаются шансы того, что при выполнении других операций можно будет компенсировать перерасход времени на длинную.
3. Следите, чтобы проектный буфер был не менее 25% от длительности критической цепи. Объяснение: когда в цепочке есть несколько операций приблизительно одинаковой длительности, при расчете величина буфера, то есть степень защиты, может оказаться заниженной.
Как только показатель расходования буфера переходит красную границу, необходимо восполнить запасы в буфере. Иначе резерва может не хватить на оставшиеся до конца проекта операции, и тогда проект будет завершен с перерасходом буфера (растратой более 100% запасов), то есть с опозданием.
Метод критической цепи предусматривает установку контрольных отметок для начала разработки и активации планов действия. Смысл этих отметок — минимизировать возможность «ложной тревоги» и обеспечить готовность к действию. Если установить слишком низкую желтую границу (сигнал к планированию), нежелательных последствий практически не будет. Однако в установлении чересчур низкой красной границы (сигнал к действию), влекущей совершение ненужных несвоевременных действий, кроется большая угроза для проекта. Происходящие в проекте изменения, в том числе и мероприятия по контролю, могут вызвать путаницу и отсрочить завершение проекта.
Необходимо регулярно отслеживать состояние буфера. Такая возможность предусмотрена в большинстве специализированных программ по ССРМ. И во всех программных продуктах заложены критерии оценки состояния буфера, варьирующиеся в зависимости от длины критической цепи. Их принято называть «графиком температур» (рис. 6.16). Идея в том, что пересечение границы между желтой и красной зонами должно служить сигналом к действию, то есть к пополнению буфера, величина которого стала недостаточной для оставшихся проектных работ. Для этого по мере выполнения проекта необходимо постоянно рассчитывать текущие размеры буфера. В компьютерных программах по ССРМ эта процедура заменяется линейным перерасчетом, и иногда пользователи могут сами передвигать границы принятия решений. Типичные значения граничных точек приведены в табл. 6.2.
Если вы делаете замеры буфера в течение длительного времени, можно вести соответствующую контрольную карту и назначить дополнительные показатели, например приближающиеся к границе принятия решения четыре точки графика подряд. Однако не усложняйте логику назначения границ.
По буферу на слияние путей устанавливайте границы с теми же показателями, что и для проектного буфера. Однако, расставляя приоритеты своих действий, исходите из степени их влияния на проектный буфер.
| Таблица 6.2. Значения граничных точек принятия решений по буферу | ||
|---|---|---|
| Расход буфера (%) | ||
| Прохождение | Точка перехода из зеленой зоны | Точка перехода из желтой зоны |
| критической цепи (%) | в желтую (%) | в красную (%) |
| 0 | 15 | 30 |
| 100 | 17 | 90 |
Голдратт рекомендует пользоваться ресурсным буфером, который поможет исполнителям операций критической цепи понять, когда от них потребуется приступить к работе. Поскольку в ССРМ мы не назначаем дат на отдельные работы, а исполнителям иногда нужно планировать свою деятельность заранее (например, не брать отпуск, если близится задание из критической цепи), возрастает роль процесса оповещения. Теперь-то мы с вами понимаем, что даты, которые проставляются в планах проектов по каждой операции, имеют нулевую вероятность, в то же время людям нужно на что-то ориентироваться. Поэтому возникает необходимость в ресурсном буфере.
Я обнаружил, что роль ресурсного буфера — по крайней мере для внутренних ресурсов — вполне может выполнить функция сортировки в специализированных программах для управления проектами. Большинство программ по составлению графиков проектов при обновлении статуса позволяет вносить в расписание фактические данные о датах начала выполнения операций и длительности. Последующая сортировка записей плана по конкретному исполнителю дает наиболее свежий прогноз по датам начал всех операций.
Программа Concerto автоматически расставляет операции по приоритетам в зависимости от их влияния на проектный буфер. Это значительно упрощает задачу направления исполнителей на нужные работы. И в других программах можно создать подобные списки операций, отсортировав данные по исполнителям.
При работе с субподрядчиками бывает необходимо называть точные даты. Удостоверьтесь, что для субподрядчиков вы устанавливаете достаточно ранние сроки, которые не затянут завершение проекта, если все остальные работы вдруг будут выполнены досрочно. Можно подумать над тем, чтобы в качестве ресурсного буфера для субподрядчиков использовать финансовое поощрение за соблюдение сроков. Поскольку прибыль составляет лишь малый процент от выручки, зачастую можно значительно укрепить шансы на своевременное выполнение работ, вдвое увеличив прибыль субподрядчика при условии соблюдения сроков. Вам это обойдется лишь в несколько процентов от всей стоимости контракта на субподрядные работы.