Впереди перемен: Как успешно провести организационные преобразования

Коттер Джон П.

Обладая преимуществом ретроспективного взгляда, мы можем легко выявить ошибки, приведшие к краху начинаний. Так, в состав группы реформаторов вошел всего лишь один, и к тому же не самый влиятельный, член правления компании. К середине второго года реформ с теми, кто не разделял взглядов команды преобразователей, в подразделении перестали считаться, даже если они стремились быть полезными хоть в чем-то. Но грубейшей ошибкой оказалась недостаточная забота о получении скорых результатов. Преобразователи были настолько поглощены грандиозными планами, что не уделяли должного внимания получению первых результатов. Когда критики просили назвать факты, указывающие на улучшение дел в фирме, реформаторы могли сказать только о незначительном повышении некоторых показателей.

Затем, когда команда реформаторов стала обвинять недовольных оппонентов, называя их толпой недальновидных посредственностей, в штаб-квартире насторожились. Когда на третий год подразделение, не выполнив, по существу, ни одного из финансовых проектов, получило слабые годовые результаты и заблаговременно не поставило об этом в известность компанию, насторожился уже генеральный директор. Второй квартал четвертого года подразделение завершило с убытками и вновь заранее не предупредило об этом правление. В результате харизматического лидера подразделения уволили.

Не только работники компании, но и многие посторонние до сих пор продолжают считать, что, уволив этого талантливого руководителя, генеральный директор компании совершил серьезный просчет. Они, быть может, правы. Но не подлежит сомнению и то, что крупную ошибку сделал сам обаятельный реформатор. Он почти полностью упустил из виду необходимость быстро достичь первых результатов. Тем самым была потеряна возможность завоевать доверие, жизненно важное для того, чтобы заручиться поддержкой при реализации долгосрочной программы преобразований.

Для фундаментальных изменений нужно время, иногда весьма длительное. Ярые поборники перемен, как правило, стремятся осуществлять намеченный курс невзирая на реальные результаты работы. Но большинство людей хотело бы своими глазами увидеть, что овчинка стоит выделки. Людям недоверчивым нужны аргументы – они хотят иметь в своем распоряжении конкретные данные, доказывающие эффективность нововведений. Кроме того, им нужно знать, что текущие затраты не создадут угрозу для всей организации.

Начинать реформы, забывая о том, что конкретные достижения нужны уже в самое ближайшее время, крайне рискованно (рис. 8.1). Конечно, бывает везение, и тогда в ходе общих преобразований приходят очевидные успехи. Но удача может изменить, что и произошло с нашим героем, несмотря на всю его проницательность и творческий дух.

Зачем нужны быстрые результаты

В страховой компании приступили к осуществлению крупного проекта по всестороннему совершенствованию бизнеса. Осознавая, что для его завершения потребуются по меньшей мере четыре года, члены коалиции реформаторов задались вопросом: какие показатели можно существенно улучшить за срок от полугода до полутора лет. После внимательного анализа были выбраны три контрольных участка: отдел, в котором можно реально добиться существенного снижения издержек в течение года; один из технологических процессов, модернизация которого сразу будет замечена клиентами и оценена ими по достоинству; рабочая группа, незначительная реорганизация которой способна поднять трудовую дисциплину ее работников. Соответствующие задачи и планы для каждого участка включили в текущий бюджет компании, рассчитанный на два года. Выделили ответственного из группы реформаторов для постоянного контроля дел на всех трех участках. Не реже чем раз в два месяца ход осуществления мини-проектов обсуждался на заседаниях исполнительного комитета.

Добиться существенного улучшения показателей в сжатые сроки оказалось непростой задачей. Управляющие среднего звена тянули с реорганизацией. Даже убежденные реформаторы, возглавлявшие основной проект модернизации компании, были не прочь притормозить работу на втором участке, где новшества затрагивали непосредственные контакты с клиентами. Осложняла картину и нечеткая работа информационных систем компании, не позволявшая безошибочно отслеживать сведения о реальном улучшении показателей. Если бы не менеджер, активно руководивший краткосрочными проектами, реформаторы не получили бы никаких подтверждений благотворности преобразований. Под влиянием нажима со стороны разных руководящих групп проекты могли быть отложены или заменены другими задачами. При этом имеющиеся информационные системы не смогли бы отследить данные, красноречиво свидетельствующие о реальных достижениях.

Но даже видя первые достижения, скептики продолжали выискивать факты, говорящие о дороговизне преобразований, неоправданно большом сроке их выполнения или о том, что само направление выбрано неверно. Тем не менее достигнутое улучшение показателей лишило силы их аргументацию. Первые успехи также позволили команде руководителей проверить на практике правильность выбранного курса. Когда работникам, не жалевшим сил и времени ради серьезных изменений, говорили о том, что первые успехи запланированы уже на ближайшие сроки, они ждали их с нетерпением, как вехи большого пути; видя очередную веху пройденной, они могли с удовлетворением похлопать друг друга по плечу.

О характере и планировании первых результатов

Итак, на шестой стадии коренных преобразований необходимо быстрое получение первых результатов– они должны быть бесспорны и заметны всем. Ошибочно представлять убедительные доводы вместо результатов или надеяться на то, что удача придет сама собой.

На этой стадии уже нельзя считать однозначным успехом хорошо проведенную встречу с сотрудниками или примирение враждующих сторон. Не назовешь бесспорным достижением и разработку нового проекта, пусть превосходного по оценке главного инженера, или рассылку по всей компании меморандума с концепцией преобразования в количестве 5000 экземпляров. Любое из этих действий может иметь значение, но ни одно из них не является образцом быстрого успеха. Настоящее, реальное достижение можно распознать по крайней мере по трем особенностям.

1. Достижение очевидно. Многие без труда поймут, является ли оно реальным свершением или просто рекламной шумихой.

2. Достижение не вызывает сомнений; его достоинства признают практически единогласно.

3. Достижение непосредственно связано с процессом изменений.

Если издержки уменьшаются ровно через год, что соответствует плану преобразований, – это бесспорное достижение. Если быстро проведенная реорганизация позволила сократить первую фазу цикла разработки новой продукции с десяти месяцев до трех – это тоже достижение. Если удалось наладить взаимодействие недавно приобретенной фирмы с прочими подразделениями компании и результат таков, что Business Week посвящает этому положительный отклик, – значит, дела идут успешно.

В малых компаниях или небольших подразделениях необходимость первых результатов нередко возникает уже через полгода. В крупных организациях убедительные успехи требуются года через полтора. Если вам приходится добывать факты, подтверждающие эффективность преобразований, это означает, что ваша фирма вне зависимости от размера находится еще на ранних стадиях процесса.

ВОПРОС. Трудно ли работать над несколькими стадиями преобразований одновременно?

ОТВЕТ. Безусловно. Но именно так обстоит дело при успешных реформах.

Роль первых достижений

Если вскоре после начала реформ удается повысить некоторые показатели, то эти успехи благоприятно повлияют на весь процесс. Можно выделить по крайней мере шесть факторов такого влияния (табл. 8.1).

Таблица 8.1. Роль скорых достижений

? Наглядно доказывают, что жертвы стоят того: первые достижения убедительно оправдывают необходимость нести временные издержки