Впереди перемен: Как успешно провести организационные преобразования
Шрифт:
В течение полугода с момента отставки управляющего подразделением менеджеры все чаще поднимали вопросы о деловых приоритетах и способах управления. Признаков технологического отставания не было, но многие говорили так: «Боюсь, что в последнее время мы пренебрегаем нашей технологией. Если так будет продолжаться, то это чревато тяжелыми последствиями». Собрания инженерно-конструкторского отдела, сотрудников отделов маркетинга и сбыта, а также заказчиков приобретали полемическую окраску: «Инженеры слишком много заседают в различных комиссиях, на основную работу остается мало времени и они теряют квалификацию». Конкурирующая фирма, которая занимала седьмое место по большинству производственных показателей в десятке лучших компаний отрасли, неожиданно сделалась эталоном: «Недавно
За год, прошедший после отставки прежнего руководителя, сделанные им изменения дополнились десятками мелких поправок. Некоторые из них обсуждались на собраниях менеджеров высшего звена и были одобрены. Но с остальными поправками руководство компании просто молча согласилось. Единственным возражавшим оказался пришедший из другой фирмы новичок. Через два года некоторые методы работы успели деградировать до состояния четырехлетней давности. Вскоре и состояние важнейших деловых показателей стало давать повод для беспокойства.
В чем сила корпоративной культуры
ВОПРОС. Как смогла целая группа умных и квалифицированных высших руководителей допустить, чтобы события пришли к такому финалу?
ОТВЕТ. Эти люди имели ограниченные представления об организационной культуре, в особенности о том мощном влиянии, какое она оказывает на людей. Виной тому – их инженерное образование, курсы MBA и их непосредственные начальники. Знаний об организационной культуре в достаточном объеме они не получили нигде. Мощные управленческие традиции и слабые навыки лидерства не способствовали ликвидации пробелов в их представлениях. Дело в том, что корпоративная культура (и видение) относится преимущественно к сфере компетенций лидеров, а структура организации – менеджеров.
Понятие культура включает в себя нормы поведения и общие ценности группы людей. Нормы поведения – это общие или распространяющиеся на все сферы способы действий, которые приняты в коллективе. Они достаточно устойчивы, поскольку старожилы прививают эти нормы новым сотрудникам, поощряя их соблюдение и взыскивая за нарушения. Общие ценности – это разделяемые всеми сотрудниками заботы, проблемы и цели. Общие ценности одновременно являются индивидуальными ценностями для большинства членов коллектива; они определяют их нормы поведения и, как правило, сохраняются неизменными, несмотря на перемены в его составе.
Для больших компаний характерно то, что некоторые социальные силы воздействуют на каждого работника, тогда как другие присущи только определенным структурам и подразделениям организации. Первая составляет так называемую корпоративную культуру, примерами второй могут служить функциональная культура отдела маркетинга или культура штаб-квартиры какой-нибудь автомобилестроительной компании в Детройте. Вне зависимости от сферы действия и ее пределов все формы культуры необычайно важны в силу того, что они способны оказывать мощное воздействие на поведение человека, достаточно неуловимы и с трудом поддаются изменениям, ускользая от прямого вмешательства. Главное правило таково: общие ценности менее наглядны, но глубже вросли в корпоративную культуру и намного устойчивее к изменениям, чем нормы поведения (рис. 10.1).
Если нововведения не согласуются с традиционной культурой компании, то их всегда ожидает регресс в той или иной степени. Изменения, произведенные в деятельности рабочей бригады, подразделения или целой компании, могут рассыпаться в прах даже спустя год после внедрения в том случае, если их не удалось прочно укоренить в нормы поведения и общие ценности коллектива.
Чтобы понять, почему значение организационной культуры может оказаться столь велико, рассмотрим следующий пример. Допустим, окончив колледж, вы направили резюме в разные места. На три из них вы получили положительный ответ. Однако одна из компаний настолько заинтересовалась вами и обстановка в коллективе вам так понравилась, что вы решили идти к ним работать. Неискушенный в свои двадцать один год, вы полагаете, что выбраны как сотрудник, подающий большие надежды, из-за хорошего аттестата, подходящей квалификации, полученной в колледже, и безупречных личных качеств. Собственный выбор вы объясняете тем, что данная корпорация имеет, по различным отзывам, превосходную репутацию. Но вы упускаете из виду важнейший критерий отбора – корпоративную культуру.
Вряд ли кто-нибудь из кадровых менеджеров мог вам без обиняков заявить: «Одна из главных причин, по которым мы берем вас, состоит в том, что, как нам кажется, вы впишетесь в нашу организацию, сможете принять ее внутренние ценности и убеждения, легко усвоите действующие нормы поведения». Думаю, они не могли это сказать, потому что сами не отдавали себе отчета в значимости культурного фактора при отборе кандидатов. Вы, со своей стороны, принимая их предложение, вероятно, также не осознавали всей важности соответствия данной фирмы вашим личным ценностям и убеждениям. В результате вы и другие недавно принятые люди стали объектами так называемой социализации, т. е. внушения принятых в этой компании норм и ценностей.
На первом году новой службы вы прилагаете все усилия, чтобы добиться успеха в делах, и потому вдвойне присматриваетесь к тому, как и за счет чего люди становятся своими в коллективе и продвигаются по служебной лестнице. Если эти способы не представляются вам глупыми или аморальными, вы примериваете их к себе. Часто самые важные уроки вы получаете не на учебных занятиях и не из инструкций для новичков. День, когда у босса возникают проблемы из-за того, что вы сделали, определенно вам запомнится. И другой день вы не забудете – когда, ляпнув что-то на совещании, в ответ вы услышали гробовую тишину в зале. И еще тот день, когда секретарша, которая старше вас, деликатно отведя вас в сторонку, отчитала как следует. В результате вы учитесь и воспринимаете культуру своей организации.
В течение следующих 20 лет работы вы продвигаетесь на ступеньку вверх в среднем каждые полтора-два года. За это время культура фирмы становится все более привычной для вас. Действительно, одна из причин успешного продвижения состоит в том, что вы стали своим человеком в коллективе и вам удается ладить с теми, от кого зависит решение о повышении вас в должности. Через некоторое время, хотя и неосознанно, вы сами начинаете выступать в роли «преподавателя» корпоративной культуры для новичков. Вам уже пятьдесят лет, вы – старший менеджер и, возможно, совсем не воспринимаете установившиеся отношения как корпоративную культуру. Вы так долго варились в этой обстановке, с самого начала приспособившись к ней, что сейчас ориентируетесь в культурной среде фирмы словно рыба в воде. Влияние корпоративной культуры на вас огромно, хотя, проявляясь неявно, она вряд ли занимает ваши мысли. Как известно, кислород и пищу рыбы получают из воды. Точно так же и вы благодаря культуре вашей организации располагаете приятной уверенностью в будущем, возможностью поддержки и чувством привязанности к родной компании.
Большинство ваших сослуживцев-ровесников обладают похожим опытом. Они подверглись в свое время отбору на культурную совместимость. На усвоение корпоративных норм и ценностей им потребовались сотни и тысячи часов, в течение которых люди на собственном опыте учились этому и закрепляли полученные навыки. Теперь они сами обучают организационной культуре молодых.
Могущество организационной культуры основано на трех важнейших факторах.
1. Отбор сотрудников, которым без особого труда удается усвоить нормы поведения, производится по критериям корпоративной культуры.