Впереди перемен: Как успешно провести организационные преобразования

Коттер Джон П.

? Требует значительной разъяснительной работы: без устных наставлений и поддержки работники обычно с трудом верят в ценность нововведений

? Может потребовать замены кадров: иногда единственным путем осуществить культурное обновление может стать смена управленческой верхушки

? Отводит решающую роль смене руководства: если в правила служебного продвижения не внесены изменения, отвечающие переменам в производстве и управлении, то прежняя культурная традиция возобладает

Именно по причине огромных трудностей при осуществлении изменений в организационной культуре процесс преобразований должен проходить в восемь

стадий, а не в две и не в три. Именно поэтому он так продолжителен и требует участия множества людей в управлении изменениями.

Часть III

Заглядывая в будущее

11

Организации будущего

В обозримом будущем не следует ожидать ослабления темпов перемен в мировом бизнесе. Кроме того, в большинстве отраслей экономики в ближайшие несколько десятилетий ожесточенность борьбы за лидерство должна возрасти. Предприятия повсеместно столкнутся с колоссальными рисками и удивительными возможностями, существенно превосходящими сегодняшний уровень. Причины тому – глобализация экономики с одной стороны и связанные с этим процессом технологические и социальные тенденции – с другой.

Как показывает опыт, организационное устройство компаний, характерное для XX века, не обеспечивает успешной деятельности при быстрых переменах во внешнем окружении. Из-за этих перемен организационная структура, функциональные системы, производственные механизмы и корпоративная культура теперешних компаний скорее препятствуют, чем способствуют прогрессу бизнеса. Если, как предсказывает большинство экспертов, непостоянство в деловом окружении будет нарастать, типичные компании уходящей эпохи окажутся своего рода динозаврами, которым суждено исчезнуть с лица земли.

Так как же будут выглядеть предприятия, которые смогут выжить в наступившем столетии? Предположения относительно будущего всегда рискованны, однако я попытался представить на суд читателя некоторые свои соображения.

Постоянная готовность к переменам

Фундаментальные изменения никогда не будут успешными, пока в компании царит самоуспокоенность. Понимание необходимости и готовность идти на перемены чрезвычайно помогают удачно завершить каждую из стадий процесса преобразований. При сохранении тенденции нарастания темпов внешних перемен фирме – лидеру XXI века придется постоянно держать порох сухим по части готовности к переменам. Для наступившего столетия не подойдет модель, согласно которой продолжительные периоды спокойствия или удовлетворенности положением фирмы будут перемежаться короткими промежутками лихорадочной активности.

Повышенному настрою на перемены совершенно не присущи ни паника, ни смятение, ни страх. Такая боеготовность означает, что от самоуспокоенности удалось практически избавиться, что фирмы находятся в состоянии непрерывного поиска как своих слабых мест, так и благоприятных шансов и правилом стало «не откладывать на завтра то, что можно сделать сегодня».

Поддержание готовности к переменам на должном уровне потребует прежде всего информационных систем для оценки показателей работы, которые бы многократно превосходили все имеющееся сегодня. Уйдет в прошлое традиция предоставления данных бухгалтерского учета ограниченному кругу людей раз в месяц или раз в квартал. Расширится объем информации, востребованный значительно более широким кругом лиц, причем участятся обращения к этим сведениям. Это будут данные о потребителях, организациях-конкурентах, рабочей силе, поставщиках, акционерах, технологических достижениях и финансовых результатах. Информационные системы, оперирующие этими данными, уже не будут, в отличие от некоторых ныне действующих, выполнять задачу наведения глянца на всю организацию или ее отдел. Потребуется создание таких систем, которые бы смогли честно и без лакировки давать последние сведения, в особенности о финансовых и производственных показателях.

За последнее десятилетие многие фирмы продвинулись в создании новых информационных систем с обратной связью, которые учитывают показатели деятельности. Прежде всего, такие системы точнее учитывают сведения об удовлетворенности потребителей, делают это чаще и рассчитаны на более широкий круг пользователей. Аналогично возрастает интенсивность общения менеджеров с клиентами, в особенности предъявляющими претензии. Все это прекрасно, но впереди еще долгий путь. Рядовой сотрудник по-прежнему получает недостаточно сведений о показателях деятельности компании, причем это относится как к его личным результатам, так и к достижениям его группы, отдела или всей фирмы.

Чтобы создать такие системы и научиться эффективно пользоваться ими, в XXI веке открытые обсуждения должны проводиться намного чаще, чем теперь, и стать нормой жизни, прочно войдя в корпоративную культуру. В фирмах придется изменить нормы поведения, касающиеся дипломатической учтивости, закулисных переговоров и отфильтровывания нежелательной информации. От всяческих нечестных приемов в переговорах и обсуждениях придется решительно избавляться.

Тем читателям, которые большую часть трудовой жизни провели в организациях, где процветали интриги, и кому идеи улучшения морали представляются донкихотством, могу заметить, что образцы культуры, построенной на откровенных и честных отношениях, реально существуют в настоящее время. Я видел их собственными глазами. Установление таких норм поведения, возможно, нелегкая, но вполне разрешимая задача. В типичном случае их инициирует менеджер с обширными властными полномочиями. Его пример заражает ближайшее окружение, которое осознает преимущества нового стиля работы, после чего новые нормы продолжают распространяться вширь.

Искоренение самоуспокоенности – длительный процесс. Для этого необходимо объединить надежное информационное обеспечение, оперирующее достоверными данными из внешних источников, мощную внутреннюю систему оповещения, доводящую эти данные до сотрудников, и готовность честно использовать систему обратной связи. В свою очередь, с усилением реформаторских настроений в коллективе облегчается задача более оперативного и качественного реагирования на неожиданные изменения в деловом окружении.

Командный стиль работы топ-менеджеров

В устойчивом мире, где изменения происходят редко, любым организациям нужен в качестве главы хороший управляющий. Командный стиль работы при этом не требуется. При эпизодических изменениях в окружении компании возникает необходимость в командной работе, чтобы отреагировать на происходящее, но в период затишья прекрасно срабатывает старая модель. Однако в мире непрерывных изменений работа в команде необычайно полезна для дела и требуется едва ли не постоянно.

Даже самые одаренные руководители, соприкасаясь с постоянно изменяющимся внешним окружением, не располагают достаточным временем и специальными знаниями, чтобы переварить быстро устаревающую информацию, касающуюся конкурентов, потребителей и технологических инноваций. Не хватает у них времени и на то, чтобы разъяснить смысл серьезных решений сотням, а то и тысячам сотрудников. Среди них не часто встречаются харизматические лидеры или люди с особым даром убеждения, позволяющим без посторонней помощи обращать многочисленных сотрудников в стойких сторонников перестройки.

Как мне представляется, для передачи полномочий в высшем руководстве фирмы вскоре не нужно будет выискивать человека, который смог бы заменить уходящего, ведь при решении вопроса о преемственности можно ограничиться подбором руководителей, способных образовать сердцевину будущей команды. Если новый генеральный директор с первого дня своего назначения будет контактировать с уже работающими ключевыми фигурами этой команды, то почувствует себя намного увереннее при формировании группы реформаторов. И тогда вместо того, чтобы тратить месяцы, если не годы, на создание команды, все можно будет сделать гораздо быстрее.