Вверх! Практический подход к карьерному росту

Как справедливо замечает автор этой книги, карьера – это не просто способ зарабатывания денег (хотя советы, как увеличить доходы, издавна вызывают интерес). Для многих это путь самовыражения, самоидентификации, поиск своего места в жизни. Мы проводим на работе большую часть своего времени, так что желание увеличить отдачу и удовлетворение от нее абсолютно естественно.

Книг о том, как построить карьеру в крупной международной корпорации, на российском книжном рынке, в отличие от западного, пока немного, поскольку россиян, добившихся высоких постов в таких организациях, очень мало, и еще меньшее их число готово писать книги на эту тему. К тому же в России фактически отсутствует институт менторства (о том, что это такое, вы прочитаете подробно в 6-й главе этой книги), так что возможность вовремя получить совет по грамотному построению карьеры еще более уменьшается.

Данная книга, написанная русским вице-президентом

штаб-квартиры IBM, призвана восполнить этот пробел: автор подробно описывает свой путь «наверх». Особенно ценны наблюдения и советы, связанные с особенностями российского менталитета в условиях западного бизнеса.

Мы желаем вам столь же успешного личностного и карьерного роста.

Издатели

Моя первая работа научила меня очень быстро есть. Я переводила переговоры в голодные перестроечные годы. Собеседники говорили и ели по очереди, а мне приходилось переводить непрерывно, так что до сих пор я не могу отучиться от привычки быстро заглатывать любую, даже самую изысканную еду. Следующая работа научила меня справляться с целой аудиторией усталых взрослых людей: я вела математический анализ на географическом факультете МГУ последней «парой», когда за окном было уже темно, шел дождь, а вся дорога вокруг здания университета была покрыта мокрыми опавшими листьями. Мы пускали кленовый листок по рядам, и все желающие писали на нем вопросы и шутки.

В 1993 году, когда аспирантский заработок сравнялся со стоимостью килограмма помидоров, а один из доцентов стал мне платить за то, что я вела вместо него семинары, пока он раскручивал бизнес по торговле сахаром, я ушла из академической среды. Моя следующая работа была в IBM. А с 1996 года я живу в Америке – оказалось, что строить карьеру в большой корпорации можно, меняя континенты, страны, дисциплины, должности и технологии.

Я начинала свою работу в США в качестве руководителя операций одного из дивизионов на развивающихся рынках, позднее переключилась и на другие области, сопряженные с быстро растущим или новым бизнесом. В 2006 году я заняла должность директора стратегии и маркетинга UNIX-серверов IBM Power Systems, через год возглавила бизнес IBM в области Linux и параллельно, но независимо от этого – один из отделов слияния компаний. В конце 2009-го я стала вице-президентом по маркетингу и продажам системного программного обеспечения. В этой роли я отвечаю за запуск нового стратегического бизнеса IBM и изменения модели продаж в дивизионе аппаратных средств.

Конечно, каждая последующая работа учила меня чемуто новому: запускать измеримые маркетинговые кампании более чем в ста странах, рекомендовать компании к покупке, выступать перед аудиторией, строить отношения с аналитиками и прессой, определять структуру нового подразделения и руководить крупной организацией. Но ни в 1996 году, ни позже я не думала о карьере как таковой. Как и многие люди на ранних стадиях карьерной лестницы, я еще не разделяла работу, будь то запуск маркетинговых компаний или заключение партнерских соглашений, и процесс планирования своего собственного продвижения по уровням управленческой иерархии. Я не задумывалась над тем, какое место выбрать следующим и как его получить, как приобрести необходимые для него навыки, как строить отношения с руководителями, коллегами и подчиненными.

Однако независимо от того, чем человек занимается в компании – финансами, продажами, разработками, производством или маркетингом, – ему стоит задуматься, на какой уровень он хочет выйти в течение следующих пятидесяти лет. Поставив задачу, он может наметить поэтапный план: какие работы могут привести к желаемой цели, чему надо научиться и какие результаты продемонстрировать, чтобы одну из них получить, каким образом можно перейти на одну из таких позиций.

Эта книга не относится к числу учебников или сборников теоретических советов, следуя которым вы гарантированно добьетесь успеха. Это попытка осмыслить и озвучить собственный опыт построения карьеры в крупной американской компании в надежде, что он может быть полезен другим. Моя книга будет особенно интересна тем, кто строит карьеру в бизнес-областях (маркетинг, финансы, продажи, слияния компаний и т. п.) в крупных американских и европейских компаниях, как в их российских филиалах, так и за рубежом. Многие советы могут быть актуальны и для более широкой аудитории – всем, кому приходится проводить или проходить интервью при приеме на работу, строить сеть контактов в индустрии, сталкиваться с «трудными» коллегами и начальниками или задумываться о получении степени МBА.

Второго февраля 2006 года сурок Фил не увидел своей тени, пообещав нам, в соответствии с американской приметой, еще шесть недель зимы. К тому времени я лишь несколько недель как встала на горные лыжи и проводила все выходные на склонах, так что на радостях была готова послать Филу в подарок маску и темные очки. В тот день, приехав в терминал Дельты в аэропорту Джона Кеннеди для прохождения интервью на свою первую директорскую позицию, я, как герой фильма «День сурка», переживала дежавю: уже третий человек спрашивал меня, чей я эскорт.

Как во всякой крупной компании, в IBM существует своя внутренняя сетка званий. Именно положением в ней определяется возможность занять те или иные должности. И именно звание, а не количество людей или отделов в подчинении, определяет серьезность решений, которые человеку доверяют, размер его финансовой подписи, степень ответственности и возможность представлять компанию в разных ситуациях. Несколько верхних уровней выделены в так называемый ранг экзекьютив и представляют своего рода «офицерский состав». Я ждала перехода в эту группу несколько лет. Повышений было мало: в годы, наступившие после интернет-бума, список потенциальных лидеров явно превышал количество свободных позиций. То, что новый вице-президент, возглавившая подразделение, вдруг порекомендовала меня П., явилось настоящим прорывом, разрешавшим целый круг проблем. Поэтому с интервью в аэропорту Кеннеди я связывала большие надежды. У первого барьера охраны меня спросили, чей я эскорт. Очень недовольная дама три раза перевернула мои права, повертела талон, видимо, искала, где написано слово «шпион», но пропустила. Тот же вопрос мне задали и у металлоискателей. Оказалось, что встречи в зоне бизнес-класса назначают редко, а безрейсовыми талонами в основном пользуются для встречи VIP’ов.

Первый вопрос, которым меня ошарашил П., как только меня проводили к нему в переговорную и представили, был несколько необычным. Хотя и очень важным: П. всегда любил сразу переходить к сути дела: – Так что для вас важно в жизни?

Собственно, больше он ни о чем и не спросил – видимо, ответ его вполне устроил. В дальнейшем я узнала, что П. детально проверял рекомендации своего ведущего кандидата еще до интервью. Мы беседовали почти два часа о тех изменениях, которые он собирается внести в стратегию дивизиона, и о том, чем я могу в этом помочь. Зима в 2006 году продлилась почти до моего объявления на новой позиции в конце марта, как и предсказал сурок Фил.

В то время как выбор сотрудников на работы, связанные с повышением внутри компании, часто основан на рекомендациях и личной истории, при переходе на новое место, как правило, приходится проходить интервью. Для людей, ориентированных на карьеру в области управления, с ним связано два аспекта. Как лучше построить стратегию прохождения интервью и как, став начальником, наиболее эффективно отбирать кандидатов? На самом деле нет лучше способа научиться хорошо проходить интервью, чем понять мотивы действий и причины вопросов интервьюера. Потому что за простыми вопросами может стоять серьезная попытка разобраться в ваших предпочтениях и пристрастиях и сделать на их основе выводы о том, подходите ли вы на данное место, впишетесь ли вы в команду. Поэтому я начну рассказ об интервью именно с позиции интервьюирующей стороны, так сказать, с описания «внутренней кухни». Поняв ее, вы сможете строить свою стратегию ответов более эффективно. А во второй части этой главы мы поговорим о некоторых особенностях интервью уже с точки зрения поступающего на работу, что следует и не следует говорить, какие шаги предпринимать после собеседования и как поступить, если в конечном счете выбрали не вас.

Для начала замечу, что универсальной методики подбора людей нет: она очень сильно зависит от вида заданий, уровня квалификации, профессии и множества иных факторов. Известно, что в вопросах отбора специалистов на интервью большинство руководителей считают себя проницательными выше среднего. Но в действительности статистика, с которой я познакомилась во время получения степени MBA в Колумбийском университете, свидетельствует: средняя эффективность интервью в предсказании последующей успешности кандидата – 7 %. Худшие результаты дает только графологическая экспертиза.

Как показал мой собственный опыт, один из самых надежных способов – проверка истории кандидата по рекомендациям. Однако он тоже не идеален. Во-первых, люди меняются, работают над своими прежними недостатками. Во-вторых, многое в их поведении будет зависеть от того, как сложатся отношения на новом месте, каковы требования начальника, насколько хорошо они владеют материалом или, наоборот, будут вынуждены учить его с нуля. Коллеги и предыдущие руководители, выбранные кандидатом для предоставления рекомендаций, – как правило, те, с кем у него все сложилось хорошо и гладко, а значит, они расскажут только часть истории. Более полная картина складывается, если поговорить с последними начальниками соискателя, как это делал П. в моем случае, но, к сожалению, такая возможность есть не всегда.