Вверх: семь стратегий, как превратить неудачи в большие победы

Сливотски Адриан

Дальновидные в отношении риска компании выработали проверенные практикой и временем алгоритмы, нейтрализующие риски. К ним относятся: снижение постоянных издержек; ускорение ответной реакции системы; сбор информации и выявление тревожных показателей на ранней стадии до того, как это сделали другие; разработка и тестирование разнообразных вариантов продукции; создание и постоянное обновление комплексных данных о клиентах и т. д. В этой книге мы рассмотрим весь арсенал и его применение дальновидными в отношении риска компаниями. Расширение этого арсенала может помочь в создании бизнеса, минимально уязвимого для риска.

В 1916 г., после нескольких лет упорной борьбы, американский архитектор Фрэнк Ллойд

Райт выиграл конкурс на постройку отеля «Империал» в Токио. Райт был очень рад победе, но отдавал себе отчет в том, что вскоре ему придется решать ряд сложнейших задач.

Единственной непреодолимой проблемой проекта были частые землетрясения в Японии и следовавшие за ними пожары. Решением стала нестандартность постройки: для прочности применялись консольные перекрытия из железобетона на гибком фундаменте; огнеупорность обеспечивали кладочные материалы в сочетании с бетоном и кирпичом. Райт использовал армированные стержни и пустотельный кирпич в основании здания, а также медь вместо традиционной тяжелой плитки для настила крыши, что позволило конструкции стать легче и сбалансированнее.

Укротитель риска. Там, где другой архитектор пошел бы проторенной дорогой, Райт видел необходимость потратить больше времени, сил и мастерства на предотвращение потенциальной опасности

Открытие «Империала» планировалось на 1 сентября 1923 г., но именно в этот день Токио сотрясло одно из самых разрушительных землетрясений. Все вокруг отеля было полностью разрушено. Среди руин возвышалось лишь одно выстоявшее здание «Империала», приютившее всех, кто остался без крова. Японская традиция и архитектура были спасены.

Ваш бизнес, как и отель «Империал», столкнется с непредвиденными, но неизбежными последствиями семи описанных выше «землетрясений», перекраивающих отраслевой ландшафт. Есть ли средства, способные повысить устойчивость вашей компании к стратегическим рискам и стабилизировать созданное ими колебание цен?

Созданный, чтобы пережить неизбежное. В руинах землетрясения в Токио 1 сентября 1923 г. отель «Империал» остался невредимым благодаря своему создателю Фрэнку Ллойду Райту и его стратегии нейтрализации рисков

Рассмотрим пример Toyota. Считается, что в автомобильной индустрии Toyota – наиболее высокоорганизованная компания. Она является эталоном финансового и коммерческого успеха и способна процветать даже в период экономической и отраслевой лихорадки, поскольку зависит не только от положительного имиджа и высокого качества, но и от дальновидных структурных решений, способных в комбинации сделать компанию более прочной, гибкой и менее подверженной рискам.

Toyota приняла несколько непростых превентивных мер: значительно снизила постоянные издержки на случай рецессии и снижения продаж; сократила временной цикл производственных процессов и разработки нового продукта для ускорения ответной реакции; разработала гибкую производственную систему, позволяющую собирать несколько разных моделей одновременно на одном конвейере. Компания также расширила модельный ряд во избежание убытков из-за непопулярности какой-то одной модели и усилила свой бренд путем улучшения сервиса и повышения отраслевого стандарта.

Это ли не старый добрый менеджмент? Однозначно нет!

Сколько компаний – столько осознанных решений. К примеру, автопроизводители Детройта, адаптировавшие высокие постоянные расходы и низкие переменные издержки в расчете на стабильно растущие показатели, прогадали. Отсюда немаловажный вывод: ставка на отрасль – слишком большой риск.

Бизнес-модель Toyota тонко сбалансирована. Если поэтапно сравнить ее с главным конкурентом – американским Ford, то можно увидеть, почему Toyota способна выдержать стратегические потрясения и изменения, постоянно происходящие в автомобильной промышленности (табл. 1).

Таблица 1

Сводная таблица. Профиль риска: Ford и Tyota

Руководителям, желающим снизить риски для своего бизнеса, следует учиться у таких компаний, как Toyota, и подобных ей в других отраслях – Coach, Tsutaya, Samsung, Target, Procter & Gamble и др., описанных в книге. Методы нейтрализации рисков, применявшиеся этими организациями, позволят вам создать более гибкий и прочный бизнес, готовый преобразовать моменты риска в настоящий прорыв.

Преобразование риска в возможность

Что мешает большинству предприятий применять подобный вид управления стратегическими рисками? Необходимость развивать новый образ мышления.

Широко распространено мнение, что риск и вознаграждение идут рука об руку; чтобы получить высокие результаты, нужно серьезно рискнуть. С этой точки зрения, риск – просто болезненный, но неизбежный факт жизни. Но риск и вознаграждение не всегда неразрывно связаны друг с другом. Снизить риски, с которыми вы сталкиваетесь в момент своего процветания, не только возможно, но и необходимо.

Руководители наиболее успешных в настоящее время компаний – не любители риска, а настоящие профессионалы по таким вопросам. День и ночь они думают о возможных угрозах, постоянно работают над стратегией их снижения и способах превратить опасность в достижение. Вот почему Toyota, Coach, Tsutaya и другие мастера риска более прибыльны и менее подвержены неблагоприятным ситуациям, чем их конкуренты.

Вышеописанное кажется слишком уж сказочным. Однако прецедент имел место в начале 1980-х гг. В то время бытовало мнение, что можно получить либо высокое качество, либо низкую стоимость. Существовала некая атмосфера покорности в отношении товаров любой ценовой категории: «если хочешь достойное качество, то придется платить больше, ничего тут не поделаешь».

По сути, это было правдой, пока японские производители автомобилей и электроники не разрушили данный стереотип за счет нового образа мысли, основывавшегося на конкретных вопросах и инновационных аналитических методах для решения проблем качества.

Вдруг стало ясно, что достичь высокого качества в сочетании с низкой стоимостью возможно за счет сдвига собственной парадигмы мышления и реорганизации производства. Идеи и инструменты, такие как комплексное и системное управление качеством, непрерывное усовершенствование и методика «шести сигм», стали распространяться во многих компаниях и даже целых отраслях производства. В настоящее время методики контроля качества и контроля затрат, когда-то считавшиеся чем-то из области фантастики, просто необходимы, чтобы выжить на рынке.