Вверх: семь стратегий, как превратить неудачи в большие победы

Сливотски Адриан

Положительный потенциал, заложенный в риске, в десять раз превышает его издержки

Двадцать пять лет назад баланс между качеством и издержками был гордиевым узлом бизнеса. Гордиев узел же нашего времени – стратегический риск. Те, кто первым начал практиковать новый подход к нему, будут пользоваться огромным преимуществом.

Вы можете спросить: насколько огромным? Данные свидетельствуют о том, что дальновидный подход к управлению рисками может увеличить долгосрочную прибыль компании в десять раз или больше. Правильный выбор, сделанный в момент принятия решения, может резко улучшить ваши перспективы.

График, иллюстрирующий эту разницу, может выглядеть следующим образом (рис. 2):

Рис. 2. Подход к управлению рисками

Если данное утверждение кажется вам неверным, давайте рассмотрим несколько примеров.

Когда Toyota запустила свой проект гибридного автомобиля Prius, компания в случае провала рисковала потерять от 1 до 2 млрд. долларов. Предприняв правильные шаги по снижению риска, Toyota превратила рискованный проект в отдельную ветку всей индустрии и получила сверх потраченного в 10 раз больше – от 15 до 25 млрд. долларов.

Target и Samsung добились сопоставимых результатов. Почти десять лет назад обе компании были в схожем положении: на рынке бытовой электроники у Samsung ничего не было, кроме низкого уровня развития бренда, репутации производителя плохого товара без каких-либо инноваций. На рынке же розничной торговли со скидкой Target столкнулась, казалось бы, с непобедимым конкурентом – Wal-Mart. Подобное положение вещей, останься оно без внимания, обусловило бы устойчивое снижение стоимости каждой компании, со временем приведшее бы к потере, возможно, 5 млрд. долларов. Вместо этого компании энергично взялись за преобразование сложившейся ситуации. В результате они не только избавились от нависшей над ними угрозы, но и увеличили свой капитал на сумму, примерно равную 40–50 млрд. долларов. Вот и десятикратное увеличение.

Coach, производитель модных кожаных изделий и аксессуаров, добилась еще более высоких показателей. Ощущая изменения в предпочтениях клиентов, компания быстро нейтрализовала клиентский риск и пошла на опережение спроса. В итоге Coach превратила потенциальный убыток в 500 млн. долларов в прибыль, оценивающуюся примерно в 10 млрд. долларов. Увеличение в 20 раз.

Наконец, рассмотрим iPod. Когда Apple начала его разработку, то инвестировала не менее 100 млн. долларов. Если бы iPod не реализовался, компания потеряла бы всю сумму. Убыток, конечно, не колоссальный, но с учетом масштабов компании значимый. Apple применила методы управления проектными рисками, и ситуация разрешилась самым благополучным образом: потенциальная угроза превратилась в новый бизнес, увеличивший стоимость компании в десятки миллиардов долларов.

Как это им удалось? В последующих главах будут рассказаны истории всех пяти компаний, и не только.

Возможно, вы никогда не окажетесь на месте Джошуа Чемберлена в переломный момент: когда ваша организация балансирует между полным поражением и великой победой. Но каждый день компания, которой вы отдаете свои силы, и люди, полагающиеся на вас, встречаются с угрозами, на самом деле несущими большой положительный заряд. Эта книга поможет разглядеть такой заряд, научит обращаться с ним, в том числе и в сфере личного влияния, и создавать из риска в десятки раз больше хорошего, чем плохого.

Глава 1. Увеличиваем шансы

Почему 90 % очень часто равны 0: как повысить шансы ведущего проекта на успех?

Развитие бизнеса зависит от реализации новых проектов и продукции, выхода на дополнительные рынки, расширения клиентской базы, функционального прогресса. Положение вашего бизнеса зависит от свежих системных проектов, таких как усовершенствование программных решений, упрощающих производственные процессы и упорядочивающих цепочки поставок. Только есть одна большая проблема – чрезмерная оптимистичность при запуске любого проекта.

Каковы шансы, что нововведение действительно создаст продукт, который будет пользоваться спросом продолжительное время? Каковы шансы, что при слиянии ваша компания выиграет, а не потеряет? Из 20 образцов новой продукции сколько выйдет на рынок через два года? И сколько из них окажется выгодными?

Ответить на эти вопросы объективно – дело не из легких для большинства из нас. Как объясняют исследователи Даниэль Канеман и Дэн Ловалло в своей статье «Заблуждения успеха»: «Мы хронически переоцениваем шансы на успех своих проектов». Мы смотрим на идею с 5 %-ной вероятностью реализации как на 30 %-ную; на 10 %-ный шанс как на половину успеха.

Бизнесменам свойственно видеть вещи с положительной стороны. Оптимизм генерирует энергию. У хронических пессимистов нет ни сподвижников, ни достижений. Но оптимизм – ахиллесова пята, он сподвигает вас переоценить истинные шансы с самого начала. Остановитесь на минутку и подумайте критически о реальных возможностях в среднестатистической ситуации. При внимательном изучении данных о провалах разного рода планов можно увидеть, что большинство проектов (60–80 %) находится в зоне риска (табл. 1.1).

Таблица 1.1

Статистика провалов конкретных типов проектов, %

На самом деле любая разработка – это своего рода остросюжетный роман: как, где, когда и что пойдет не так? Какие неожиданности могут все сорвать? Неудачей может стать что угодно: дезинтеграция между членами проекта; недостаточное количество испытаний; узкий круг альтернатив при разработке нового продукта или бизнес-отрасли; изъяны технологий; невнимательность к деятельности конкурента; просчеты в потребительском спросе; необходимость в свежем маркетинговом ходе для продвижения нового продукта или упущение наиболее благоприятного момента для выведения товара на рынок.

Список ловушек и подводных камней далеко не полный, вы, вероятно, можете дополнить его огромным количеством примеров из собственного опыта. Посмотрев на него, вам, скорее всего, станет любопытно, а как вообще проекты могут осуществляться.

Конечно, б'oльшая часть проектов все же удается. Некоторые IT-программы работают просто великолепно; новые товары становятся хитами продаж, но слишком часто чрезмерный оптимизм и неверная оценка инвестиций не только препятствуют успешной реализации проекта, но и затмевают здравую критику и «инстинкт самосохранения» компании.