Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли
Шрифт:
• я регулярно спрашиваю свою команду, что мы делаем правильно, а что неправильно в нашем бизнесе;
• я всегда настаиваю на проведении серьезной дискуссии и создании продуктивного конфликта по важнейшим, приоритетным вопросам;
• определяя реальное положение дел во время трудных ситуаций, я всегда вселяю уверенность в своих людей.
Ваши действия по сплочению команды:
• сходите с командой в кафе и там обсудите текущую ситуацию и возможные варианты действий;
• в начале каждого еженедельного совещания попросите одного сотрудника рассказать коллективу что-нибудь новое о своей работе и жизни;
• организуйте с другими менеджерами какое-нибудь соревнование между командами разных подразделений, или какую-то форму совместной работы, которая бы позволяла сконцентрировать всеобщее внимание на результатах;
• не вы
Задавайте в команде тон собственным примером. Не допускайте двойных стандартов в коллективе
Сотрудники компании всегда смотрят на руководителя и берут с него пример. Люди всегда будут воспринимать не то, что говорит руководитель, а то, что он делает. Не допускайте двойных стандартов, говоря одно, а делая совсем другое. Если руководитель постоянно твердит о необходимости быть пунктуальным, он сам должен быть пунктуальным, иначе сотрудники не поверят, что пунктуальность в компании обязательна. Если руководитель назначает совещание на 9:30 и начинает его ровно в 9:30 независимо от того, что не все собрались, то сотрудники поймут – важно приходить вовремя. Если руководитель не требует отчетов о результатах работы, в том числе промежуточных, – люди начинают работать спустя рукава. Если руководитель говорит о необходимости предоставления отчетов о результатах деятельности в установленные сроки и в установленных форматах, но не предпринимает никаких мер, когда менеджеры не выполняют это требование, то вскоре и остальные перестанут это делать. Если руководитель готов смириться с несоблюдением какого-либо стандарта работы в компании, то вскоре все стандарты перестанут соблюдаться. Руководитель всегда задает тон в коллективе и сам формирует свою компанию. Поэтому если руководитель требует высокого уровня результативности от людей, то и сам должен демонстрировать высокую результативность своей управленческой деятельности. Если руководитель инициативный, с новаторским подходом, стремящийся развивать свою компанию семимильными шагами, то пассивные люди с ним не задержатся.
Одним из самых сильных последствий вашего личного примера будет эффект тиражирования. Ваш выбор сотрудники распространят и на свои действия. Можно обвинять кого угодно – и корпоративную культуру компании, и сотрудников в низкой результативности, но ожидать, что компания изменится раньше, чем изменится ее руководитель, – просто наивно. Корпоративная культура компании – это поведение ее руководителей, и ее можно изменить только через изменение поведения ее руководителей. Никакие стандарты, ценности, правила работы, модели поведения, бюджеты и многое другое не приживется в компании, если это неинтересно руководителю, если руководитель не принимает мер (положительных или отрицательных) в случае их соблюдения или несоблюдения. Например, о том, насколько руководителю важны результаты в работе каждого, можно судить от противного, то есть влечет ли какие-то последствия для людей отсутствие результатов. Ощущают ли они, что отсутствие результатов в компании не принято. Есть ли у них ответственность за порученное дело – что произойдет, если порученная задача не будет выполнена в срок.
Требования должны быть для всех одинаковыми. Двойные стандарты крайне отрицательно сказываются на рабочей атмосфере и подрывают доверие подчиненных к руководителю. Несмотря на кажущуюся очевидность этого принципа, следовать ему бывает сложно. Вспомните, как часто менеджеры под разными предлогами пытались уговорить вас отнестись снисходительно к тому или иному сотруднику, сделать исключение, чтобы не упустить ценный кадр, не понизить мотивацию, не обидеть и т. д. Разные причины могут вынудить вас отступить от правил и сделать исключения. И в каждом отдельном случае руководитель вполне может уговорить себя сделать конкретно это исключение. Но стоит руководителю показать, что исключения – это часть игры, его авторитет рухнет, потому что исчезнет доверие коллег. Руководители, не требующие всеобщего соблюдения принципов, теряют свой авторитет. Поэтому перед каждым руководителем стоит непростая задача. Многие умеют говорить о том, как нужно правильно работать и как важно выдавать результаты. Но компания только тогда начнет соответствовать этим ожиданиям, когда руководитель на собственном примере начнет их воплощать в жизнь. Ваше поведение
Добейтесь межфункционального сотрудничества. Вопросы сотрудничества между подразделениями – это проблема номер один для любой компании, в которой работает больше 100 человек. Руководителю и менеджерам нужно добиться существенного сотрудничества между подразделениями. Это ежедневно сулит огромные возможности. Сделайте сотрудничество между подразделениями важным приоритетом. Начните целенаправленно выстраивать взаимоотношения с подразделениями. Ходите на обед с менеджерами из других служб!!! Часто! Приглашайте коллег из других подразделений на ваши совещания, пусть они поделятся своими «фишками». Представьте коллег из других служб к награде за услуги, оказанные вашему подразделению/команде проекта.
Заведите блат. Любой руководитель принимает решения на базе аналитических данных и рекомендаций, предоставленных ему множеством неформальных лидеров и младшим персоналом, который находится на несколько иерархических уровней ниже. Если вы сознательно уделите время персоналу, то сможете «протолкнуть» свои идеи и проекты, заручившись поддержкой «маленьких людей» (это метафора, а не отношение к ним). Заводите блат в своей организации! Один успешный политик в буквальном смысле имел серенький блокнот, куда заносил оказанные и полученные одолжения.
Пусть каждая встреча будет засчитана в ваш план по созданию личных связей. Четыре рабочие недели по пять дней дают примерно 20 совместных обедов в месяц.
• 20 возможностей наладить новые ВЗАИМООТНОШЕНИЯ;
• 20 возможностей поддержать и развить старые взаимоотношения;
• 20 возможностей наладить испорченные взаимоотношения;
• 20 возможностей проверить свои идеи на коллеге;
• 20 возможностей лучше узнать кого-то из другого подразделения;
• 20 возможностей заполучить сторонника и осуществить «продажу» вашей новой идеи;
• 20 возможностей в месяц – это 240 возможностей в год.
Люди… люди… люди… это ваше все! Как руководителю принимать самые важные решения о людях?
Как найти лучших сотрудников и грамотно распределить между ними фронт работ? Как для каждой работы подобрать правильного человека?
Из интервью руководителя: «Люди часто спрашивали меня: “Как мне сделать более прибыльным бизнес и как его развить? Как мне улучшить работу своего подразделения?” Единственный способ поднять компанию на другой уровень – это поднять на новый уровень лидеров, руководящих ее деятельностью».
Что крайне важно в вашей работе – это правильные люди на правильных местах. Как это обеспечить? Бесполезно надеяться, что для успешного приема или перемещения сотрудников на ту или иную должность достаточно лишь отдать распоряжение «найти самых лучших и талантливых». Для этого необходимо личное участие. Руководитель должен посвящать от 20 % до 40 % времени и энергии отбору, оценке и развитию своей команды. В каждой компании, которая является или планирует стать лидером в своих областях, существует УСТАНОВКА на развитие ТАЛАНТОВ: менеджеров, которые обеспечивают достижение высоких целей компании и имеют большой потенциал роста. В таких компаниях руководители делают ставку на развитие эффективных лидеров и рассматривают всех ключевых менеджеров как активы компании. Данная установка означает постоянный поиск и развитие талантов. Это означает, что когда на горизонте появляется талантливый сотрудник, его берут в штат, даже если вы не планировали набирать людей. Бесполезно выходить на рынок в тот момент, когда от вас уволился человек с надеждой на то, что за две недели вы найдете лучших людей на рынке и пригласите к себе в компанию. Такое случается крайне редко. Начинайте искать на стратегически важные должности людей тогда, когда в них еще нет потребности. Хотя бы заведите блокнот и занесите контакты всех менеджеров, которые являются самыми лучшими и подающими надежды на рынке. Пусть у вас будет список из троих – семерых человек, которые могут быть приняты в вашу компанию на стратегические должности в будущем. Организуйте встречу, пообедав в ресторане, просто для знакомства с каждым из них. Оцените возможность и вероятность перехода кандидата в вашу компанию, узнайте о планах и целях человека.