Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли
Шрифт:
Проводите оценку результатов работы по KPI
Без оценки своих топ-менеджеров, менеджеров и сотрудников вы как руководитель будете абсолютно неэффективны. Для руководителя нет более важной задачи, чем создать систему отбора лучших людей, основанную на их личных способностях, заслугах и сильных сторонах. Не получится внедрить систему результативного управления без системы четкой ответственности и применения показателей, способных с лабораторной точностью измерить работу каждого. Если вы не измерили ту работу, которой занимаетесь, дело не будет сделано. Именно поэтому результативный руководитель обязан всегда измерять результаты своих менеджеров. Для этого он устанавливает цели и внедряет систему оценки по ключевым показателям эффективности (KPI) для каждой должности, начиная от генерального директора и заканчивая рядовыми сотрудниками. Эти показатели становятся частью ежемесячного (квартального)
Например, вы внедряете программу «Совершенный сервис». Чтобы она была успешно реализована в компании, необходимо удостовериться в том, что она проникла во все уголки организации. Поэтому установите показатели, которые будут измерять прогресс в данном вопросе. Также сделайте показатели программы «Совершенного сервиса» частью отчета каждого руководителя.
Проводя оценку, команда руководителей рассматривает коллектив каждого подразделения, чтобы определить самых эффективных и неэффективных сотрудников и решить, как усилить команду. Ставьте подчиненным постоянные оценки их деятельности. Помните, как в школе вы старались получить хорошую отметку? Каждая полученная «пятерка» придавала вам уверенности в себе и желания учиться еще лучше, а страх перед «двойкой» заставлял более усердно готовиться к урокам. Вашим подчиненным нужны аналогичные оценки, но, конечно, не по пятибалльной шкале, а в виде измерения результатов деятельности по трем – пяти ключевым показателям эффективности (KPI). Такие оценки дают сотруднику обратную связь по оценке его работы, а также направляют и мотивируют его, порой даже сильнее, чем денежное вознаграждение или штраф. Не забывайте иногда говорить подчиненным: «Отличная работа: выполнена в срок и в соответствии с нашими ожиданиями» или «Твой проект отстает по срокам. Как ты планируешь решить данный вопрос?» Как руководитель вы должны обеспечить, чтобы все сотрудники знали о своей эффективности и, более того, были заинтересованы в повышении личной эффективности. Для этого свяжите рост эффективности с ростом оплаты труда и с нематериальными поощрениями.
В системе, основанной на личных способностях и заслугах людей, нет ничего важнее. Я все время оценивал людей – и для решений по опционам, и повышениям зарплаты, и когда просто встречал их в коридоре. Я всегда хотел, чтобы все сотрудники знали о своей эффективности. К каждой годовой премии для моих непосредственных подчиненных прилагалась написанная мной лично записка на две-три страницы, в которой я излагал свои требования на следующий год. А также письмо предыдущего года со сделанными красной ручкой пометками. Тем самым я подчеркивал непрерывность процесса оценки. Эти записки преследовали двойную цель. Во-первых, они позволяли мне как следует обдумать каждое направление бизнеса и выделить в нем главное. Во-вторых, мои подчиненные понимали, что я буду следить за их работой. Хотя этот трудоемкий процесс иногда затягивался до поздней ночи, он повышал мою организованность.
Джек Уэлч
Не ограничивайтесь оценкой только ваших непосредственных подчиненных. При разработке системы процесса оценки для своей компании учитывайте необходимость вашего участия в оценке более низких уровней иерархии. Например, оценка может включать и подчиненных руководителя подразделения, и их непосредственных подчиненных, плюс 10–20 многообещающих сотрудников с еще более низких уровней. Это позволит вам раньше распознать высокоэффективных и с высоким потенциалом людей.
Оценка и управление эффективностью сотрудников состоит из трех основных элементов:
1. Ежегодная внутрикорпоративная оценка результатов работы.
2. Ежемесячная индивидуальная встреча руководителя со своими подчиненными для оценки результатов деятельности по KPI.
3. Полугодовые и внеплановые встречи по требованию менеджера или подчиненного.
Ежегодная оценка. Задача ежегодной оценки – проанализировать проделанную за год работу, подвести итоги, выработать индивидуальный план развития на следующий год. По итогам оценки руководитель формулирует сотруднику цели на следующий год. Для менеджеров производится оценка результативности и потенциала. Детальный пример того, как это делается, мы рассмотрим в пункте «Дифференциация». На что следует обратить внимание при проведении оценки, так это на содержание оценочной беседы. До начала встречи хорошо обдумайте план ее проведения,
• Как вы относитесь к своей работе на данный момент – что нравится / беспокоит?
• Есть ли у вас какие-либо сложности в выполнении своей работы (в том числе личного характера), о которых мне как руководителю необходимо знать?
• Как вы сами оцениваете свою работу? Что вам удается особо хорошо и почему, а что не очень и почему?
• Какие знания и умения вам необходимо еще развить, чтобы добиваться поставленных целей?
• С какими препятствиями вы сталкиваетесь в своей работе и как их можно преодолеть?
Сформируйте свое мнение о том, какую оценку вы намерены дать конкретному сотруднику. Возможно, вам понадобится собрать о нем дополнительную информацию, поговорить с его коллегами и другими руководителями. Сформируйте личное мнение по следующим пунктам:
• успехи сотрудника за прошедший год, их значение для команды;
• поведение сотрудника, его отношение к работе;
• с какими препятствиями сталкивался и как их преодолевал, что вы можете сделать, чтобы помочь ему избежать этих сложностей в дальнейшем;
• каковы сильны стороны сотрудника, как их можно развить, чтобы принести максимальную пользу для команды и бизнеса;
• какие вы видите способы дальнейшего развития вашего сотрудника, какие стимулы могут в этом помочь.
Я выделяю специальное время и назначаю сотруднику встречу по оценке, на которой обсуждаются все рабочие вопросы: как человек оценивает свою деятельность, каковы его долгосрочные цели, к чему он стремится в своей жизни, каковы его цели на ближайший год. Мы обсуждаем с ним задачи профессионального развития, его достижения и неудачи, сферы влияния, знания, навыки, отношения с коллегами, уровень самооценки и направления личностного роста. Если сотруднику нужно обсудить со мной какую-то проблему, он знает, что я жду от него предложения возможных вариантов ее решения. Мы говорим о причинах проблемы, о том, что, по его мнению, произошло. Что он сделал для решения, а чего не сделал, чтобы проблема не возникла. Если у сотрудника нет готового ответа, мы вместе ищем решение. Я стремлюсь к тому, чтобы к концу встречи сотрудник получил заряд энергии и ушел от меня с четким представлением о своих целях на следующий период, задачах профессионального развития. Крайне важно, чтобы люди чувствовали, что перед ними открываются новые возможности, что их работу изучают и должным образом оценивают.
Ежемесячная оценка. Даже если ежегодная оценка прошла безупречно, и сотрудник полон решимости добиться поставленной цели, это совершенно не гарантирует такого же безупречного результата. Вернувшись к своему рабочему столу, сотрудник снова попадает в водоворот ежедневных дел – на него обрушивается лавина звонков и электронных писем, каких-то срочных задач, которые переносят на второй план, и дальше цели, которые установил ему руководитель. Противостоять этому может только систематический контроль со стороны руководителя, который осуществляется в виде регулярных встреч: раз в месяц сотрудник отчитывается перед вами о том, как продвигаются дела. Цель проведения ежемесячных встреч, как уже отмечено выше, состоит в том, чтобы регулярно контролировать ход текущей работы. Кроме того, вы сможете оценивать темпы выполнения годового плана и получать от сотрудника информацию о его достижениях и возможных трудностях.
Что должна включать ежемесячная встреча (содержание). Чтобы встреча прошла результативно, необходимо выяснить у сотрудника следующее:
1. Как в целом обстоят дела с работой. Здесь вы также можете проявить интерес к частной жизни сотрудника, если вам что-либо о ней известно. Спросите, например, доволен ли он своей новой машиной или как прошли соревнования по плаванию в школе у его сына, – тем самым вы покажете человеку, что он вам небезразличен.
2. Детально обсудите цели и плановые показатели, установленные во время аттестационной беседы. Отметьте успехи сотрудника, обсудите имеющиеся трудности и выясните, можете ли вы чем-либо помочь в их преодолении. Если вы предложили помощь, обязательно выполните все свои обещания.