Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли

Немировский Игорь

Например, вы собрали массу информации, сделали массу телефонных звонков и в результате пришли к выводу, что вам придется потерять доходы от продаж в размере 120 млн рублей и в основном в высокоприбыльных сегментах рынка, таких как запасные части и комплектующие. Исходя из этих соображений вы понимаете, что прибыль от основной деятельности упадет, например, на 50 млн. Теперь вам придется задаться вопросом, а на чем можно сэкономить 50 млн. Вам необходимо от всех подразделений получить подробные схемы и мероприятия по снижению затрат – за счет чего может быть компенсировано снижение объемов сбыта и, соответственно, прибыль от основной деятельности. Договорившись об этих мероприятиях, вы их должны реализовать, включив в бюджеты. В то же время вы допускаете, что может ухудшиться платежеспособность ваших клиентов и они могут просить вас отсрочить выполнение ими своих финансовых обязательств, и вам придется проявлять понимание. Это приведет к ухудшению такого показателя, как оборачиваемость дебиторской задолженности. В результате вы планируете просить ваших поставщиков отсрочить платежи по поставкам в ваш адрес, ведь вам

не хочется финансировать других за счет последних средств.

4. Четвертое допущение касается цен на продукцию. Как изменятся цены на вашу продукцию в следующем году? Допустим, вы прогнозируете, что из-за усиления конкуренции цены на вашу продукцию снизятся в среднем на 5 %. Это повлечет снижение вашей валовой маржи до 20 %. Вам нужно определиться, за счет сокращения каких затрат вы сможете компенсировать это снижение, чтобы удержать на необходимом уровне рентабельность продаж по операционной прибыли (Ebitda margin, %).

5. Пятое допущение касается тенденции ваших операционных затрат. Как изменятся ваши операционные затраты с учетом того, что прогнозируется рост цен на аренду, электроэнергию и другим затратам в этом году в целом. Как это отразится на операционных затратах. Особенно это касается тенденции рыночного роста оплаты труда. Для того чтобы оставаться в рынке, вам нужно также ориентироваться на рост оплаты труда. Как эта тенденция повлияет на операционные затраты? При всем этом вы планируете снизить удельные (%) затраты на персонал в выручке за счет роста производительности.

6. Шестое допущение касается планирования роста производительности вашего персонала. Вы запланировали рост производительности персонала, например на 15 % в 2015 году, за счет внедрения бережливого производства. Как эти улучшения отразятся на итоговых показателях?

7. Седьмое допущение касается тенденций себестоимости производимой продукции. Вы прогнозируете внедрить бережливое производство и снизить потери. В то же время закупочная стоимость материалов вырастет, например, на 7 % в этом году из-за поднятия цен поставщиков. Как изменения себестоимости отразятся на вашей операционной прибыли?

Определите также:

• Как отреагируют на ваши действия конкуренты? Изменят ли они свою ценовую политику?

• Что вам известно о готовящихся к выпуску новых продуктах?

• Как изменятся цены у ваших поставщиков, смогут ли они поставлять необходимый вам объем, вовремя и по нужным ценам?

• Насколько колебания валютных курсов повлияют на ваши затраты?

• Вы используете самые лучшие каналы сбыта из имеющихся на сегодняшний день или уже появились более эффективные (Интернет, например)?

Мы перечислили самый минимальный набор тех гипотез, которые нужно включить в постановку целей для компаний, которые делают это первый раз. На самом деле допущений и гипотез в процессе постановки целей нужно использовать гораздо больше. Они касаются как специфических отраслевых показателей, так и характерных для конкретной стратегии компании. Думаю, что идею вы смогли понять и сможете переложить ее на специфику конкретно вашего бизнеса.

Пример. Стагнирующий рынок и рост 8 %

Один руководитель запланировал 8 % рост продаж на стагнирующем рынке. При формировании бюджета эта цифра принимается без возражений. Но при анализе деятельности руководитель интересуется, реалистична ли цель: «Прекрасно, но откуда возьмется этот рост продаж? За счет каких новых продуктов или рынков возьмется данный рост? Что на это ответят конкуренты?» Другими словами, руководитель не просто подписывает план, ему нужны основания, и он их добивается, пока не получит удовлетворяющие его ответы.

Результативное управление невозможно, если нет нужных людей, которые сосредоточат внимание на деталях исполнения. Как руководитель вы должны продвигаться от общей концепции к значимым деталям неторопливо и с оглядкой. Необходимо проанализировать широкий спектр фактов и идей. Вы должны проникнуть во все детали и выделить среди них ЗНАЧИМЫЕ. Эти отдельные детали следует поручить способным людям и определить главных сотрудников, которые будут синхронизировать работу остальных. Данная работа требует от руководителя знания людей и бизнеса, требует большой концентрации внимания, умения мыслить критически.

Пример. Понимание реальности

CEO Ford Motor Company Алан Мулалли был председателем совета директоров компании во время поразительных перемен, произошедших в ней. Когда он занял эту должность в 2006 году, прибыли падали, и к концу года потери компании составили $17 млрд. А несколько лет спустя ситуация в корне изменилась: в первом квартале 2010 года компания заработала $2,1 млрд – лучший квартальный показатель более чем за шестилетний период.

Разумеется, многое надо было сделать, чтобы произошли такие чудесные перемены. Аллан Мулалли рассказал о том, что он считает поворотным моментом.

1. Сразу же после вступления в должность он стал собирать вместе руководителей всех своих предприятий в мире, чтобы ознакомить их с состоянием текущих проектов, которых насчитывалось более 300.

2. По установленным правилам каждый проект должен обозначаться на диаграмме цветовым кодом: красный означает серьезные проблемы, желтый означает медленное развитие, а зеленый – нормальный ход событий.

Но происходило нечто странное. В течение первых шести недель его пребывания в должности все представленные диаграммы были

зелеными. «Я сказал команде, что собираюсь объявить об убытках в размере семнадцати миллиардов долларов, а все проекты отмечены зеленым цветом. Что-то здесь не так!» И Марк Филд, руководитель нашей американской группы, появился с диаграммой, на которой все было ярко-красного цвета, и так было только у него. Что-то не пошло с моделью Edge в Канаде, какие-то технические причины помешали выпустить модель в указанный срок и привели к задержке почти на две недели. Как рассказывал Мулалли, после этого в зале установилась мертвая тишина и все повернулись к нему, ожидая, что он скажет. «Я понимал, что они удивлены. «Что теперь будет? Можно ли говорить о том, что происходит на самом деле?» И тогда я сказал Марку: «У вас потрясающее видение проблемы». И все, кто там находился, стали вдруг предлагать свои идеи для решения проблемы. Обмен мнениями занял секунд двенадцать. А я зааплодировал и сказал: «Именно такой должна быть работа в команде. Я думаю, что отмечать то, что делается плохо, тоже очень важно».

Конечно, отметить хороший результат легче, приятнее и всем радостнее. Но иногда полезно признаться в поражении, в том, что что-то получается плохо, а что-то мы неправильно спланировали. И я думаю, что это даст преимущество при подъеме на следующую ступеньку, и думаю, что вам это очень пригодится. А вот если в компании слишком многое идет не так и это происходит слишком часто, то это уже другая проблема. Но я считаю, что если вы движетесь вперед, то всякое может случиться. Кто-то пойдет ошибочным путем, но полезно будет признаться в этом и установить причину».

После этого все изменилось. На следующей неделе на таком же собрании появилось еще несколько диаграмм в красном цвете. А спустя еще неделю появилось и несколько желтых. Наступила третья неделя, Мулалли рассказывал: «Триста шестьдесят диаграмм внезапно стали похожими на радугу. Я сказал себе: «О боже, неудивительно, что мы потеряли семнадцать миллиардов». С другой стороны, впервые я был глубоко убежден в том, что смогу изменить компанию, потому что мы наконец научились видеть реальное положение вещей».

Подумать только: все началось с незначительного момента, когда Мулалли решил отметить тех, кто показывал реальную ситуацию без прикрас.

Как не потерять связь с реальностью. Побывайте на местах: менеджмент путем хождения (MBWA)

Собственный кабинет – далеко не самое лучшее место для работы руководителя. Проводя большую часть времени у себя в кабинете, вы лишаете себя полной и объективной информации о состоянии дел на местах. Источником информации для руководителя являются обычно 5–10 человек, с которыми он контактирует, соответственно, они и формируют его мнение о ситуации в компании, как правило, выгодное для себя. Руководителю стараются преподносить только хорошие новости и выгодную для себя информацию, а о проблемах предпочитают умалчивать, по крайней мере, до тех пор, пока это возможно. В результате руководитель теряет связь с реальностью и контроль над ситуацией.

Став боссом, не забывайте – вы никогда больше не услышите чистую правду! (Ключевое слово: никогда.)

Чтобы держать руку на пульсе компании, топ-менеджер должен как минимум четверть рабочего времени проводить за стенами офиса. Работа в цехе или за прилавком учит тому, о чем нельзя прочитать в финансовых и маркетинговых отчетах.

Чтобы вам владеть свежей, точной и неприукрашенной информацией о реальной ситуации в компании, о том, как люди настроены на работу, необходимо бывать на местах и общаться с рядовыми сотрудниками. Вы не потеряете связь с реальностью, если будет принимать личное и непосредственное участие в работе людей, почаще бывать в подразделениях и изучать работу на местах. Только тогда вы получите весьма ценную информацию, которую нельзя получить ни из одного отчета. Организация работы на местах продемонстрирует профессионализм менеджера, который отвечает за подразделение, а понимание того, что руководитель периодически общается с рядовыми сотрудниками, отучит менеджеров предоставлять вам искаженную информацию. Общение с людьми, где руководитель демонстрирует свой интерес к жизни людей, условиям работы, настроениям в коллективе, придя прямо к ним, еще и вызовет мотивацию у людей. Люди поймут, что ими интересуются, в ответ они с удовольствием поделятся с вами своими наблюдениями, идеями, предложениями, как решить ту или иную проблему.

Легендарный руководитель General Motors А. Слоун имел привычку раз в три месяца исчезать из Детройта на неделю. На эти семь дней он становился продавцом или помощником менеджера в представительствах GM. По возвращении в Детройт Слоун информировал своих сотрудников об общих тенденциях рынка сбыта, изменения вкусов потребителей и их поведения, а также о дилерских услугах.

«Хождение» при системном подходе дает возможность руководителю целенаправленно собрать необходимую информацию для принятия управленческих решений. Во время таких рейдов руководителя сотрудники чувствуют себя уверенно, поскольку находятся на своей территории. Отсутствует психологический барьер в общении, который обычно создается массивным столом шефа. «Маленькие люди» больше всего информированы о существующих проблемах. Говоря о маленьких людях, я не имею ввиду снисходительность, я пользуюсь распространенным словесным оборотом. А фраза «я побывал на месте» очень часто снимает все вопросы. Не забывайте об этом. Поэтому выделяйте в своем еженедельном графике время на обход своих подотчетных подразделений и общение с сотрудниками на местах. Некоторые руководители выделяют не менее 10 часов в неделю, некоторые до 25 % рабочего времени.