Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли
Шрифт:
• создать «Немедленный рецепт выздоровления компании»;
• провести брифинг, касающийся состояния дел в компании и имеющих цель сформировать общее представление о преследующих компанию недугах;
• не забыть заверить сотрудников, что компания дорожит ими, если в компании есть серьезные проблемы и существует боязнь сокращения штатов.
Задача руководителя компании в этой ситуации на всех уровнях – укоренить осознание безотлагательности перемен. Задача состоит в публичном признании того, что проблема (кризис) существует. Без ощущения кризиса трансформации обречены на провал. Задача сформировать ощущение безотлагательности – чтобы 75 % руководителей были глубоко убеждены, что вести дела как раньше, уже неприемлемо. Для того чтобы укоренить ощущение безотлагательности – руководитель трансформации
Мотивирующий образ будущего:
• Куда мы хотим направиться?
• Как мы туда доберемся?
• Почему мы добьемся успеха?
Создайте миссию, это мотивирует и воодушевляет. Выберите цели, ради которых стоит бороться и вероятность достижения успеха благодаря им велика.
Следующий этап – этап создания сильной коалиции. Цель данного этапа – создание общей поддержки изменений в компании. А она возрастет тогда, когда ключевые руководители продемонстрируют, что они стоят на стороне проводимых изменений. Определите, с кем вы будете работать? Являются ли члены команды надежными, заслуживающими доверия лидерами, которые являются союзниками руководителя трансформации? Для отбора лидеров можно использовать рекомендации сотрудников. Пусть они выделят интеллектуальных лидеров и влиятельных людей. Важно понять, как те или иные менеджеры относятся к намеченным переменам. Менеджеров, которые воспринимают перемены без энтузиазма, лучше не брать в команду и уж тем более не ставить во главе проектной команды, а может, они и вообще не нужны в команде.
Пообещайте как руководителю проекта, так и его сотрудникам, что в случае успешного завершения проекта их в будущем ждут карьерные перспективы, а также возможен рост оплаты труда. Пообещайте бонусы за успешное выполнение проекта и создайте систему мотивации для проектной команды и ее руководителя.
Добейтесь нескольких быстрых побед на начальном этапе. В любом проекте всегда есть «низко висящие плоды». Руководителю проекта трансформации необходимо обеспечить быстрые результаты (победы) на начальном этапе. Это даст толчок развития проекту трансформации. Быстрое достижение успешных результатов – важная задача для руководителя. Люди не хотят долго тратить время и силы, не видя результатов своего труда или какого-то прогресса. Если задача для первого этапа выбрана неверно или сделана небрежно, то будет получен обратный эффект – сотрудники утратят боевой дух и к трансформации будут относиться с цинизмом и неверием.
Установите временные рамки для быстрых побед и критерии измерения успеха. У каждого руководителя должен быть план действий, чтобы отслеживать:
• краткосрочный проект – менее 30 дней;
• среднесрочный – 30–90 дней;
• долгосрочный – более 90 дней.
Поручите сотрудникам письменно фиксировать свои планы, что обеспечит их подотчетность, контроль за выполнением взятых на себя обязательств, определите показатели, по которым будет вестись контроль. Обучите ключевых менеджеров среднего звена. Им предстоит сыграть ключевую роль в проведении перемен у себя в подразделении. Помните, что вы должны им предложить хорошие должности и продвижение в зависимости от результатов и качества их работы.
Например, в компании 3М, когда начали реализовывать проект шести сигм, отправили менеджеров среднего звена обучаться четыре недели, и они должны были стать мастерами «черного пояса» шести сигм. А это означало другие оплаты труда и возможности.
После старта проекта проводите ежемесячные интеграционные совещания в конце каждой фазы (фаза 1, 2, 3), которые занимают один-два дня и к которому привлекаются абсолютно все участники проекта. Каждая команда выступает с часовой презентацией, посвященной достигнутому прогрессу, краткому изложению проделанной командой работы, ключевым результатам за прошлый месяц и плану на следующий. Презентации проводятся перед остальными командами.
Проводите также еженедельные совещания. На них обсуждается прогресс за неделю, планы на следующую неделю, проблемы и промежуточные
Глава 6
Результативное управление: контроль, подотчетность, визуальный менеджмент
Базовый элемент 14. Всегда достигать целей. Управление с помощью опережающих показателей
Как выбрать исключительно те самые важные действия, которые обеспечат необходимый результат. Построение дерева факторов
Опережающие показатели – это ваши рычаги управления необходимыми результатами. В основе результативного управления использован простой принцип: 20 % усилий приносят 80 % результатов. Поэтому вам нужно выбрать исключительно те самые важные действия, которые вам обеспечат необходимый результат в достижении поставленной цели. Какую бы вы стратегию не реализовывали, ваш успех будет зависеть от вашей эффективности в управлении опережающими показателями. Нужно отметить, что существует два вида показателей: запаздывающие и опережающие. Запаздывающие – это показатели, которые измеряют конечный результат, к которому вы стремитесь. Запаздывающие показатели: объем продаж, рентабельность продаж, удовлетворенность клиентов и т. д. Опережающие показатели являются рычагами управления конечным результатом и определяют те действия, которые команда должна предпринять для достижения необходимых результатов. Опережающие показатели – это те рычаги управления, которые обеспечивают результат, измеряемый запаздывающими показателями. Опережающие показатели – это измерители тех ДЕЙСТВИЙ, которые обеспечивают достижение стратегически важных целей компании (команды, сотрудника). Опережающие показатели находят с помощью дерева факторов, пример которого показан на рисунке 7. Каждый показатель результатов формируется несколькими опережающими показателями.
Из всех факторов, которые обеспечивают результат, необходимо выбрать три наиболее важных (рисунок 8). Из всех факторов выбирают только те, которые оказывают самое большое влияние на конечный результат.
Например, три первостепенные проблемы, изображенные на рисунке, можно разделить по степени важности: самая важная, вторая по важности и т. д. Такой порядок называется ранжирующим. У каждого запаздывающего показателя, есть два-три фактора, которые определяют конечный результат (рисунок 9).
Правильные опережающие показатели характеризуется двумя главными критериями: они должны прогнозировать достижение вашей цели и быть подвержены влиянию членов вашей команды. Ваши действия, осуществленные в соответствии с опережающими показателями – это ключевой принцип реализации целей. Многие руководители, будучи очень опытными, тем не менее, продолжают управлять, опираясь на запаздывающие показатели. Это приводит к тому, что они совершенно не понимают, как обеспечить результат и каковы рычаги управления нужными результатами. При таком способе управления единственной реакцией на недостижение запланированных результатов является крик и деструктивное поведение. Это отнюдь не уменьшает важности запаздывающих показателей. Но достичь их вы сможете только при помощи опережающих показателей. Как только вы определитесь с ними, они станут для вас рычагами управления по достижению целей. Например, в активных продажах рычаг управления конечным результатом – объемом продаж является количество встреч с клиентами, конверсия этих встреч и сумма заказа клиента. То есть, если мы желаем повысить объем продаж, мы управляем с помощью трех рычагов:
1. Количество встреч с клиентами;
2. Конверсия встреч (количество заказов, которые мы получаем от клиентов на эти встречи);
3. Средний заказ клиента.
Базовый элемент 14 «Как достичь цели, управляя с помощью опережающих показателей» требует определения еженедельных и ежедневных задач, которые ведут к цели. Затем еженедельно или ежедневно ваша команда определяет наиболее ВАЖНЫЕ ДЕЙСТВИЯ, влияющие на реализацию опережающих показателей и способствующие достижению запаздывающего показателя (рисунок 9).