Я – CEO. Как построить карьеру, бизнес в 200 странах и прожить 30 000 дней счастливо
Шрифт:
У бизнес-модели, которую мы развивали до сих пор, имелось очевидное слабое место. Занимаясь привлечением покупателей для глобального маркетплейса, мы почти не контролировали доход. Когда комиссию платят продавцы из-за рубежа, она уходит на другие рынки. Чтобы доход оставался в подотчетном нам регионе, нужно было наращивать выручку локальных продавцов.
Перед нами было два пути. Один из них – найти свою нишу на внутрироссийском рынке онлайн-торговли. К 2015 году он был сильно фрагментирован, 20 ключевых игроков контролировали в сумме 25 % рынка. Мы увидели в этом предпосылки для консолидации и подумали, что eBay может выступить площадкой, объединяющей самые разные интернет-магазины в России. Второй путь – развивать трансграничную торговлю «в обратном направлении», то есть наладить розничный экспорт из России.
Эксперимент по развитию локальных продаж стартовал первым и продлился около года. Сейчас мне больно о нем вспоминать: пилотный проект с треском провалился. Почему? Мы хоть и выступали «голосом рынка», но не смогли отстоять перед глобальной командой свое представление о том, какое продуктовое решение нужно российским продавцам и как должен выглядеть идеальный опыт покупки. В итоге многими важными моментами при создании MVP (Minimum Viable Product – минимально жизнеспособный продукт) пренебрегли.
Мы выделили много денег и людей на переделку продукта – ведь маркетплейс для внутренней торговли строится совсем по другим правилам, нежели для импорта. Нам удалось быстро найти партнеров и завести на площадку большой ассортимент из их магазинов. Но довести до ума сам продукт мы не успели, он «болел» ошибками и недочетами. Например, в 70 % случаев интернет-заказы оплачивались наличными при доставке, а наша система не давала такую опцию. Еще один просчет касался логистики: мы не учли, что у многих продавцов склады не в одном регионе, а в нескольких – и им нужно выбирать ближайший к покупателю склад.
Другая проблема была связана с позиционированием. Россияне привыкли покупать на eBay импортные вещи и недоуменно морщили лоб, видя в результатах поиска отечественные товары. Если у потребителя сложился определенный шаблон действий, – скажем, искать российские товары на «Яндекс. Маркете», а не на eBay, – то изменить его крайне сложно.
Провальную попытку перепозиционирования совершил в 2016 году и сам «Яндекс. Маркет». Задуманный как сервис сравнения цен, он решил стать гипермаркетом – не только агрегировать предложения разных интернет-магазинов, но и торговать напрямую со своей площадки за комиссию. Начинание не взлетело: получив результаты сравнения, пользователи по привычке закрывали вкладку «Яндекс. Маркета» в браузере, шли в магазин с лучшей ценой или рейтингом и оформляли заказ напрямую.
Зато мы получили важный урок: не пытаться идти против ветра, если можно сменить направление движения и дать ветру самому расправить твои паруса.
Споры о логистике
Так в 2016 году мы очутились в начале нового пути – розничного онлайн-экспорта. Что это оказалась за дорога! Как в любом новом деле, мы сами не понимали, во что ввязываемся. Не было ни рынка, ни сведений о том, кто ведет такую деятельность, ни институтов развития, ни мер поддержки, ни комфортного для экспортеров законодательства. Но были законы логики, которые гласят: когда в стране ухудшается экономика, в ней просыпается интерес к экспорту. Сейчас это правило подтверждено нашим личным опытом во многих регионах. Предприниматели в кризисных условиях пытаются искать деньги за пределами страны, поэтому вынужденно выходят на внешние рынки.
Не было еще одной важной составляющей: толковой экспертизы внутри компании eBay о том, как стимулировать экспорт на развивающихся рынках. Товары из Китая и США нужны всему миру, поэтому в этих регионах экспорт растет органически. А что делать с продавцами из Румынии, Белоруссии, Болгарии, России – непонятно. Мы вооружились набором гипотез, которые, как мы думали, помогут нам прийти из точки А, где розничного экспорта как такового не существовало, в точку B – где он есть и активно растет. Гипотезы касались каждого проблемного направления: логистика, привлечение новых продавцов, внутренние правила работы eBay, которые требовали изменений, а еще сайт и инструментарий для продавцов из России. Большинство наших гипотез подтвердилось, а действия привели к ожидаемым результатам. Но были и такие, которые показали, что ситуация гораздо сложнее, чем мы думали изначально.
Целой эпопеей стало выстраивание диалога с «Почтой России». В 2016 году госкомпания была сфокусирована на обработке посылок из-за рубежа (главным образом, из Китая), а не в обратном направлении. Чтобы отправить товар покупателю, продавцу приходилось проводить полтора часа в очереди, вручную заполнять товарные накладные, тратить кучу времени и сил. Требовалось создать удобный продукт, который позволял бы оплачивать почтовые отправления онлайн заранее и отправлять посылки без очередей. В 2018 году мы интегрировали систему «Почты России» в единый кабинет продавца на платформе eBay. Теперь, получив заказ, продавец выбирает нужный метод отправки, оплачивает стоимость доставки, приходит в отделение и сдает посылку за 30 секунд. Помимо этого, прямо в личном кабинете ему становится доступен трекинг отправления. Интеграция отслеживания позволила нам самим видеть, что происходит с посылками, и замечать системные сбои: например, когда из-за мелкой технической ошибки почтовиков отправления начинают уходить не по воздуху, а морем.
Казалось бы, колоссальный прорыв, простой и понятный сервис; у продавцов больше не болит голова о доставке. Мы ожидали взрывного роста в объемах посылок. Его не случилось. Пришлось разбираться – дьявол, как всегда, скрывался в деталях.
Оказалось, что многие продавцы оплачивают свои отправления марками. Почтовые марки не облагаются НДС, и потому отправка выходит на 20 % дешевле. Продавцы шли на хитрость: покупали марки, а это легальный денежный инструмент, и применяли их в зачет стоимости отправки. В нашей системе такой возможности не было – пришлось ее учесть. Но к новым правилам работы оказались не готовы сотрудники «Почты России». В некоторых отделениях на продавцов, заполнивших все накладные онлайн, смотрели как на пришельцев из будущего. Да мы и сами, тестируя оплату марками, иногда сталкивались с отказом сотрудников принимать их в зачет. После того, как менеджеры проводили проверки и разбирательства, почтовым работникам приходилось писать объяснительные. Среди них попадались анекдотические формулировки: в одной, например, причина отказа была обозначена как «Клиент недостаточно настаивал»… И все же национальный оператор оказался готов к переменам. Сотрудников переучивали, ко всем нашим жалобам и пожеланиям относились внимательно, и мы за три года неплохо продвинулись вперед в отношении логистики.
ЧЕМУ ВЫ НАУЧИЛИСЬ ИЗ ЭТОЙ ГЛАВЫ?
Урок
№ 1
Экспериментируйте
Это главный принцип современного менеджмента. Бизнес не статичен: можно сколько угодно разрабатывать годовые планы и рисовать дорожные карты, но велик риск, что события будут развиваться совсем иначе. В голове нужно держать не выполнение показателей годового плана, а гипотезы и варианты действий при разных сценариях. А если что-то работает действительно хорошо, нужно быстро это масштабировать.
Урок
№ 2
Не идите против трендов
Если вы пытаетесь строить бизнес, который идет против привычек покупателей или рыночных тенденций, то, скорее всего, потратите много средств и сил, но не получите должного эффекта. Всегда нужно держать руку на пульсе и вовремя перестраиваться. Слышу ваши возражения: iPhone в свое время поменял модель потребления информации. Да, но есть ли в вашей организации компетенции и ресурсы, чтобы обеспечить такие изменения? Определите, в чем ценность вашей компании, и постарайтесь использовать ее для удовлетворения насущных запросов потребителей.