Японский менеджмент. Прошлое, настоящее и будущее

Оу Ингиу

Высокие темпы экономического роста обеспечивались технологическими инновациями крупных фирм. Передача технологий поставщикам проходила без затруднений благодаря длительному сотрудничеству в вертикальном альянсе, которое мы называем производством оригинального оборудования (original equipment manufacturing – OEM). В течение этого периода дочерние фирмы предоставили материнским 60 % всей рабочей силы. Успех вертикальных сетей не уменьшил количества малых фирм-поставщиков. Это объясняется тем, что среди поставщиков не практиковалось пожизненное трудоустройство, поэтому менеджеры фирм среднего размера могли позволить себе открытие собственных фирм-поставщиков, которые находили себе место в вертикальной (тате) сети. В них доминировали крупные компании

кейрецу.

Существуют три схемы вертикальных сетей субподряда. В рамках контракта на субподряд осуществляется использование рабочей силы дочерней компании материнской компанией. В международной торговле повсеместно практикуется оптовый субподряд, когда поставщик играет роль посредника между закупщиком и зарубежным производителем комплектующих или конечных продуктов. Примером здесь служат многочисленные торговые компании. Наиболее распространенной формой вертикального альянса является заводской субподряд, когда обширная сеть поставщиков предоставляет разнообразные товары и услуги материнской компании. Яркий пример представляют сети поставщиков японских автомобилестроителей.

Декейрецуизация

Три группы кейрецу, возникшие на обломках дзайбацу, и три финансовых кейрецу подверглись крупной реструктуризации в условиях финансового кризиса в Японии. Система главного банка подвергается мощной атаке, поскольку кризис плохих кредитов продолжает разрушать прочный фундамент японской экономики. Финансовое реформирование кейрецу осуществляется по британской модели «большого взрыва», которую в свое время использовала администрация Маргарет Тэтчер.

Описание процесса демонтажа кейрецу, или декейрецу-изации, будет дано в следующих главах. Здесь мы только рассмотрим вопрос, будут ли заменены кейрецу другими формами междуфирменных альянсов. Хотя шесть главных банков после слияния образовали четыре банка (табл. 7.2), это не означает, что кейрецу будут растворены. Четыре мега-банка ( Tokyo-Mitsubishi, Mitsui-Sumitomo, Mizuho и UFJ) более не являются главными банками, потому что они превратились в финансовые холдинговые компании. Эти банки непосредственно контролируют различные финансовые институты, которыми пользуются ставшие независимыми фирмы – члены кейрецу. Это означает, что централизация финансовых институтов внутри каждого кейрецу еще более усиливается и консолидируется благодаря реализации системы финансового холдинга. Появление централизованного финансового холдинга внутри кейрецу облегчает банкам принятие более быстрых и эффективных решений, чем раньше.

Таблица 7.2

Изменения кейрецу

Как было указано выше, структура собственности и контроля в кейрецу имела двухъярусную систему финансового блока, в которой собственность концентрировалась вокруг финансовых институтов, образуя схему центрально-периферийных связей; в нефинансовом блоке собственность распространялась по схеме альянса, устроенного наподобие клики. В прошлом это давало главным банкам преимущество в принятии финансовых решений. Нынешние реформы, выражающиеся в слиянии финансовых институтов кейрецу, означают, что концентрация собственности и контроля в руках холдинговых компаний позволяет членам кейрецу принимать более оперативные и эффективные решения. Все это оптимизирует деятельность японских банков и корпораций лучше, чем прежде, хотя структура управления кейрецу должна подвергнуться изменениям вследствие давления реформ, проводимых зарубежными владельцами, такими, например, как Renault, которая приобрела Nissan, входящую в состав Fuyo.

Заключение

Шесть групп кейрецу добились беспрецедентных успехов в период интенсивного роста. В этой главе описаны сильные стороны организации кейрецу, хотя и не уделяется должного внимания обсуждению недостатков.

Проблемы междуфирменных альянсов по типу кейрецу многочисленны. Мы заметили, что в фирмах – членах кейрецу и президентских советах решения принимаются медленнее, чем в альянсах, имеющих М-форму, в чаебол и холдинговых компаниях. Мы рассмотрим проблемы кейрецу в следующих главах.

Организационные преимущества кейрецу связаны с принятием решений, касающихся финансирования. Мы убедились, что кейрецу имели три отличные друг от друга структуры. В финансовом секторе кейрецу преобладала центрально-периферийная схема собственности; в производственном и сервисном – групповые структуры по типу клики. В секторе субконтрактов (дочерних компаниях) были сформированы вертикальные структуры с четко определенной иерархией.

Кейрецу добились феноменальных успехов, хотя сейчас они переживают демонтаж (некоторые называют этот процесс «декейрецуизацией»). Однако мы показали, что переформирование не приводит к разрушению групп кейрецу. Более того, усиление и большая централизация финансового блока облегчают членам кейрецу принятие финансовых решений. Это означает, что усиление автономности универсальных банков поддерживает конкуренцию между фирмами, входящими в кейрецу, аналогично тому, как это происходит между отделениями в группах, имеющих М-форму.

Учебные вопросы

1. Что такое альянсы между фирмами, и почему, по вашему мнению, они необходимы для ведения бизнеса в современных условиях?

2. Если кейрецу – одна из форм междуфирменных альянсов, проанализируйте механизмы этого альянса в сравнении с другими формами, такими как М-форма, чаебол и промышленные парки.

3. В чем заключается рациональное зерно универсального принципа, использующегося в кейрецу? Какие потенциальные проблемы связаны с организационным принципом данного типа?

4. Используя примеры, дайте краткое описание межрыночных, вертикальных, горизонтальных и стратегических консорциумов кейрецу.

5. Дайте определение структурным каналам и обсудите причины, по которым система главного банка обусловливает его посредническую функцию. Приведите примеры.

6. Объясните значение термина йукозо (сети поставок) и укажите, какое влияние они оказывали на японский менеджмент.

7. Обсудите процесс декейрецуизации в Японии.

Глава 8 Женщины и проблемы окружающей среды

Японский менеджмент перестал быть только японским феноменом. Он испытывает воздействие внешних сил, направленных на то, чтобы изменить практику японского менеджмента в соответствии с западными стандартами. Финансовая либерализация конца 1960-х и середины 1980-х, а также реформа корпоративного управления 1990-х гг. представляют собой примеры таких изменений. Наиболее важным последствием реформирования японского менеджмента под давлением Запада стали проблемы женщин и окружающей среды.

Проблема дискриминации женщин (сексизма) отсутствовала в конфуцианской Азии вообще, и в Японии в частности. В конфуцианстве считалось, что физические различия между мужчинами и женщинами естественным образом переходят в социальные. Согласно фундаментальным принципам конфуцианского учения необходимо чтить различия между мужчинами и женщинами, мужьями и женами, поэтому разграничение между двумя полами воспринималось как само собой разумеющееся в Восточной Азии (в том числе и в Японии), где в социуме неизменно доминировали мужчины. Конфуцианское учение говорило о том, что женщина должна служить отцу, мужу, а затем еще и сыну. Таким образом, конфуцианская система взглядов не оставляла женщинам никакого выбора, заставляя их соглашаться с неравноправием полов.

С другой стороны, философия даосизма, согласно представлениям Чжуан Цзы и Лао Цзы, рассматривала окружающую среду, или мир природы Восточной Азии, как гармонию между людьми и Матерью Природой. Человеческое существование считались частью биосферы, бессильной в определении своей судьбы против сил природы. Например, Матусо Башо (Matuso Basho), знаменитый поэт XVII в., находившийся под влиянием Чжуан Цзы, писал об абсурдности человеческих знаний и высокомерия в попытках изменить волю сил природы: