Японский менеджмент. Прошлое, настоящее и будущее

Оу Ингиу

В управлении кейрецу очень важную роль играло правительство, которое защищало главные банки и фирмы, входящие в кейрецу, оплачивало долги банкротов, чтобы поддержать испытывающую трудности индустрию (йамагойа), искореняло необоснованную конкуренцию или дублирование на рынке (мугифуми). Оно последовательно проводило внутреннюю и внешнюю политику защиты домашнего рынка и фирм, входивших в кейрецу. Эта политика касалась патентных прав, стабилизации акционерной собственности и финансового регулирования. Не будет преувеличением сказать, что именно правительство завершило процесс создания институциональной комплементарности в послевоенной Японии.

Дополнительным механизмом устранения общей неопределенности в банковской системе была структура корпоративного управления, которая поддерживала работу в командах и коммуникацию между отделениями. Государственная политика протекционизма

была направлена на защиту главных банков как членов кейрецу и фирм, способных эффективно конкурировать на глобальном рынке, что заставляло фирмы стремиться к повышению производительности. Это нужно было делать в пределах сложившихся структур производственных цехов, трудовых и материальных ресурсов.

Как было сказано выше, японские работники, владевшие и управлявшие технологическими знаниями на уровне цеха, заметно отличались от рабочих Европы и США. Ситуация была противоположна той, которая наблюдалась в Америке, где научный менеджмент полностью отделил технологические знания от их использования, так что менеджеры обладали знаниями, а работники применяли их на практике. Кроме того, накопление профессиональных навыков японскими менеджерами и рядовыми сотрудниками было возможно благодаря пожизненному трудоустройству и культурным нормам, согласно которым обучение универсалов ставилось выше обучения узких специалистов. Как бы то ни было, но технологическая комплементарность команд на производстве благодаря доминированию универсалов позволяла быстро увеличивать продуктивность, пока профсоюзы находились под контролем предприятия (рис. 3.2).

Рис. 3.2. Концепция комплементарности кейрецу изменения, произошедшие в 1960-е и 1970-е

Рецессия, возникшая сразу после Корейской войны, поставила новые проблемы перед японской управленческой командой, которая уже отмечала первые успехи оккупационных реформ. Новое японское правительство ускорило формирование кейрецу, хотя рецессия после Корейской войны ставила под сомнение возможность выживания этого экономического института. Если в 1950-е гг. был создан институциональный фундамент для будущего успеха японского менеджмента, то 1960-е и 1970-е гг. стали периодом бурного роста, увеличения экспорта и созревания институтов в процессе стабилизации и массовых сокращений численности во время глобальных рецессий. В 1960-е гг. фирмы, входящие в состав кейрецу, активно импортировали новые технологии для производства добавленной стоимости. Эти технологии помогли кейрецу реализовать стратегию диверсификации. Фирмы, занимавшиеся бизнесом в различных секторах, увеличились в размерах за счет роста числа слияний и приобретений бывших конкурентов. Диверсификация естественно привела к появлению мультидивизиональных структур, которые не разрушали взаимовыгодных альянсов и традиционной практики перекрестного владения акциями. Однако мультидивизиональные структуры за редким исключением не допускали конкуренции между дивизионами по причине запрета производственного дублирования. Команды в каждом отделении ускорили накопление профессиональных навыков на фоне беспрецедентного усложнения технологий. 1970-е гг. принесли первое настоящее испытание, которое раскрыло уязвимость институтов японского менеджмента. В результате непрекращающегося нефтяного кризиса все шесть кейрецу оказались в сложном финансовом положении. Пожизненное трудоустройство было приостановлено для сокращения рабочей силы; сотрудников либо переводили в дочерние фирмы, либо увольняли. Сокращения персонала были неизбежны, несмотря на сопротивление банков, фирм и предпринимательских союзов. Правительство, которое было последним «редутом» для банков, не нашло альтернативы сокращениям. Менеджеры ответили на этот вызов времени тем, что взяли на вооружение концепцию стратегического менеджмента. Он был призван помочь в принятии централизованных решений в каждой единице компании, которая должна была собирать и обрабатывать информацию, поступающую с глобального рынка. Все это могло произойти в 1960-е, когда Япония вступила в Организацию экономического развития и сотрудничества, что открыло финансовый рынок Японии и стимулировало свободную торговлю. Неопределенность с поставками сырья, особенно нефти, и осложненный доступ на изменяющиеся глобальные рынки представляли для кейрецу самые серьезные проблемы.

Интернационализация 1980-х

Изменения глобальных рынков (происходившие по сценариям США) вторглись в систему японского менеджмента в форме торговых трений и финансовой либерализации. Зрелость японского корпоративного управления произвела побочные эффекты, которые позволили ему уйти из-под контроля правительства, банков, корпораций и профсоюзов. Быстрое увеличение числа зарубежных отделений фирм, входивших в состав кейрецу,

свидетельствовало о распространении практики японского менеджмента на глобальных рынках. Однако это вызвало инфляцию активов, колебания иены, торговые столкновения и возврат к перегреву в экономике. Кризис перепроизводства в это время был очевиден, несмотря на возрастающее значение инвестиций за границу (табл. 3.2).

Таблица 3.2 Индикаторы инфляции активов в Японии

Источник: Bank of Japan.

Кризис перепроизводства, или пульсирующая экономика, заставлял японские корпорации направлять инвестиции в другие страны. Зарубежные приобретения отличались большим разнообразием – от автомобильных заводов в США до полей для гольфа и пляжей на австралийском побережье (табл. 3.3). Некоторые инвестиции были весьма продуктивны. Например, покупка Universal Studio позволила Sony в дальнейшем создать знаменитые игры Sony PlayStation. Однако валютные операции в Нью-Йорке, проводившиеся Yamaichi Securities и Daiwa Bank New York Branch, вместе с покупками произведений живописи и инвестициями в развитие зарубежных курортов обернулись катастрофой, последствия которой до сих пор таят угрозу для японской экономики.

Таблица 3.3 Зарубежные инвестиции японских компаний

Источник: Bank of Japan.

Организационные инновации, сопровождавшие интернационализацию, были связаны с офисной автоматизацией и революцией в области микроэлектроники, что подготовило наступление эры компьютеров, роботов, мобильных телефонов и Интернета. Все это сделало организации более гибкими в использовании человеческих ресурсов и управлении информацией и обусловило сокращение персонала и отказ от пожизненного трудоустройства в следующем десятилетии. Международные инновационные японские компании создавались и преобразовывались нарастающими темпами. Новые корпоративные знания охватывали операции с валютой на зарубежных биржах, включая меры предосторожности от ошибок или убытков при конвертации валюты, завоевание рынков бывших социалистических стран, переходящих к капитализму, создание международных совместных предприятий или альянсов. Китай стал весьма привлекательной инвестиционной целью для многих японских компаний, которые не добились больших успехов на рынках Америки, Европы и Юго-Восточной Азии. Перегрев экономики не мог продолжаться долго. Когда он закончился, Япония должна была заново изменить экономический базис.

Кризис 1990-х

Финансовый сектор получил смертельный удар после резкого падения за одну ночь индекса Токийской фондовой биржи TOPIX в 1991 г. Мелкие финансовые фирмы, банки региональные, трастовые и долгосрочного кредитования охватила череда банкротств. Программа правительственной помощи представляла американскую идею промежуточного банка (банка-моста), или укесара генко, который должен поддерживать проблемный банк до тех пор, пока финансовое положение последнего не будет нормализовано. Реанимационные денежные инъекции правительства не позволили избежать эффекта домино, созданного разоряющимися банками, хотя дальнейшие спасательные меры (такие, как снятие запрета на холдинговые компании) остановили цепную реакцию.

Снятие этого запрета привело к возрождению финансовых холдингов в Японии. Так называемый японский финансовый «большой взрыв» [5] , повторивший британскую модель, включал подробный план создания универсальных банков, хотя это не оправдало ожидания тех аналитиков, которые предполагали, что японская финансовая система примет черты американской структуры управления. Главные банки, находившиеся в универсальной банковской структуре, не утратили своей роли, и это поддерживало тезис о том, что практика японского менеджмента должна быть сохранена, так как кризис 1990-х – начала 2000-х ограничился финансовым сектором.

Несмотря ни на что, большинство фирм, входивших в кейрецу, пережили сложные времена и реструктуризацию, пока их главные банки либо проводили слияние с бывшими конкурентами, либо вовсе исчезали. Некоторые фирмы приняли решение выйти из состава кейрецу, чтобы оживить свой бизнес. Успех Nissan на пути реструктуризации вдохновил многих наблюдателей и аналитиков, которые хотели возродить структуру японского корпоративного управления, основывавшегося на институциональной комплементарности между профсоюзами, менеджерами (и покупателей, и поставщиков), банками и государством.