Законы большой прибыли

Сливотски Адриан

• Каким образом удалось Intel, регулярно преобразуя модель своего бизнеса, повысить за 20 лет собственную рыночную стоимость с 3 млрд долларов до 100 млрд?

Во второй части данной книги вы найдете ответы на эти вопросы, а также свидетельство того, как новаторы бизнеса выстраивают свое дело, ориентируясь на потребителя и прибыль, обеспечивая тем самым рост акционерной стоимости своих компаний.

В каждом примере акцент делается на стратегические и организационные проблемы, с которыми сталкивался каждый лидер, и с теми инновационными действиями, которые он в связи с этим предпринимает. Подобно преобразователям в других областях человеческой деятельности, новаторы бизнеса способны четко видеть и предвидеть

те явления, которые другие люди видеть не могут. Внимательно изучая их путь к успеху, вы также можете научиться распознавать такие явления.

Инновации в модели бизнеса

Каждый из перечисленных выше вопросов спрашивает о том, как та или иная крупная компания преобразовала свою модель и как она ведет свой бизнес в новых условиях. Все мы интуитивно понимаем, что такое модель бизнеса. Однако гораздо полезнее суметь четко сформулировать основные стратегические измерения модели бизнеса.

Модель бизнеса компании включает четыре стратегических компонента: (1) выбор потребителей; (2) обеспечение вознаграждения за свою деятельность; (3) стратегический контроль и (4) выбор масштаба деятельности. Если вы намерены добиться успеха, бизнес должен быть спроектирован так, чтобы его основные компоненты соответствовали базовым приоритетам потребителей. Он должен быть ориентирован на обеспечение прибыльности; кроме того, его основные компоненты должны быть опробованы на совместимость друг с другом, чтобы модель бизнеса функционировала как целостная конструкция, элементы которой хорошо дополняют друг друга.

Выбор потребителей в модели бизнеса связан с тем, какое сообщество выбирает компания для своей продукции. Каждый бизнес может выбирать и сегментировать своих потребителей исходя из того, кому больше всего продукция подходит или кого он наилучшим образом может обслужить. Бизнес может свободно выбирать и переходить к обслуживанию новых потребителей, если создаваемая им ценность начинает лучше соответствовать новому сообществу потребителей или новому потребительскому сегменту. Однако решение о смене потребителей является одним из самых трудных, которые компания может принимать, поскольку оно актуально для всей ее деятельности. Поэтому очень важно подойти к нему с другой стороны и спросить себя: «Кого я предпочитаю не иметь в качестве моего потребителя?» Этот вопрос практически столь же важен, как и более привычный: «Кого я выбираю в качестве моего потребителя?»

Компонент получения вознаграждения модели бизнеса говорит о том, как компания собирается получать вознаграждение за ту ценность, которую она создает для своих потребителей. Традиционно компания получает вознаграждение за предоставляемую потребителям ценность через продажи своей продукции или оплату своих услуг. Ориентация на продукцию ограничена традиционными способами получения такого вознаграждения. В настоящее время компании-новаторы прибегают к более широкому набору механизмов, позволяющих получать вознаграждение за финансирование, товары и услуги вспомогательного назначения, предложение комплексных решений, участие в деятельности нижних (по отношению к своей позиции) звеньев цепочки создания ценности, распределение ценности, лицензирование и др. Они получают вознаграждение за ценность, доставляемую потребителям новыми изобретательными способами.

Стратегический контроль связан со способностью компании защищать поток своих прибылей. Здесь необходимо ответить на вопросы: «Почему потребитель будет покупать именно у меня? Почему потребитель должен покупать именно у меня?» Имеется по крайней мере десять различных способов обеспечения стратегического контроля (см. главу 3). Для успешной модели бизнеса обеспечение стратегического контроля является очень важным элементом.

Выбор масштабов деятельности в модели бизнеса относится к процессам, осуществляемым компанией, а также к предложению потребителям ее продуктов и услуг. Жизнь показывает, что компании постоянно увеличивают или сокращают масштабы своей деятельности. Здесь ключевым вопросом для проектировщиков бизнеса является: «Как я должен изменить масштабы, чтобы, сохраняя ориентацию на потребителя, генерировать высокие прибыли и обеспечивать стратегический контроль?»

В таблице 1.1 показаны четыре стратегических параметра модели бизнеса компании. Все они взаимосвязаны. Например, мой выбор потребителей отчасти зависит от того, какие потребители разрешат мне получить прибыль. А вопрос о том, как я могу получать прибыль, частично зависит от масштабов моей деятельности в бизнесе.

Решения в отношении дифференциации продукции и обеспечения стратегического контроля зависят и от того, кем являются мои потребители, и от возможных масштабов моей деятельности. А решения о масштабе должны координироваться с решениями, касающимися выбора потребителей и способов обеспечения прибыли и осуществления стратегического контроля.

Если эти параметры соответствуют приоритетам потребителей и внутренне согласованы друг с другом, то результатом проектирования станет отличная модель бизнеса. Новаторы в бизнесе часто добивались выдающихся результатов именно благодаря нестандартному отношению к проектированию модели бизнеса.

Таблица 1.1

Параметры модели бизнеса

Выдающиеся модели бизнеса равнозначны выдающимся проектам по выпуску нового продукта. Подлинные достижения в создании привлекательного для потребителей продукта в основе своей имеют комбинацию фундаментальных знаний и незаурядного творческого воображения. Также и с созданием моделей бизнеса: чтобы оказаться успешными, они должны опираться на комбинацию четкого понимания запросов потребителей и знания механизма образования прибыли. Интуиция не заменяет фактов, а также мощного стратегического воображения. Уникальным качеством новаторов является стратегическая созидательная мощь; они критически оценивают традиционные подходы, опробуют новые и свой выбор делают подчас на основе интуиции.

Чтобы компания была жизнеспособна, ее модель должна соответствовать потребностям и приоритетам потребителей, которые со временем меняются. Необходимо учитывать, что потребительская ценность в отрасли не остается неизменной. Подобно продуктам, которые со временем технологически устаревают, модели бизнеса через какое-то время становятся экономически непригодными. Из-за конкурентной природы бизнеса большинство моделей не позволяют больше получать прибыль, поскольку зона прибыли, на основе которой они проектировались, сместилась. Поэтому, если компания намерена и дальше продолжать получать прибыль для своих акционеров и действовать в зоне прибыли, она должна обновлять свою модель бизнеса каждые пять лет, а может быть, и чаще.

Еще один поворот руля

Новаторы бизнеса знают, что игра никогда не оканчивается. Для каждой компании ситуация непрестанно меняется и зона прибыли перемещается. Например, Intel соперничает с Advanced Micro Devices (AMD). Coca-Cola вынуждена реагировать на усиление конкуренции со стороны Pepsi. Microsoft приходится реагировать на угрозы, связанные с распространением Интернет. Disney – реагировать на действия Time Warner.

С похожими проблемами сталкиваются и другие компании-новаторы. И если модель их бизнеса останется прежней, их зоны прибыли начнут сокращаться. А что еще более важно, начнут меняться и их потребители, поскольку для каждой потребительской группы вчерашняя очарованность той или иной продукцией со временем превращается в сегодняшнюю повседневность.

Лью Плэтт (Lew Platt), бывший руководитель Hewlett-Packard, так говорил о необходимости регулярных инвестиций: «Единственной серьезной проблемой в бизнесе является привязка к прежней успешно действующей бизнес-модели… спустя год, когда от нее надо уже отказаться».