33 стратегии войны
Шрифт:
Ибо вожди, как правило, суть не что иное, как их подчиненные.
Дистанционное управление
В конце 1930–х годов американский бригадный генерал Джордж Кэтлетт Маршалл (1880–1959) настаивал на потребности провести кардинальное реформирование армии. В американской армии было слишком мало солдат, при этом плохо обученных, существующая доктрина безнадежно устарела с точки зрения новых технологий – это был далеко не полный перечень проблем. В 1939 году президенту Франклину Д. Рузвельту предстояло назначить нового начальника Генерального штаба. От назначения зависело очень многое: в Европе началась Вторая мировая война, и Рузвельт был уверен, что Соединенным Штатам неизбежно предстоит принять в ней участие. Он отдавал себе
Какого результата военной операции можно ожидать, если она была лишь отчасти понята полководцем в силу того, что не он сам ее разработал? Мне пришлось пережить этот печальный опыт, будучи советником при штабе, и я лучше, чем кто бы то ни было, сознавал всю бессмысленность своего занятия. Но это выглядит особенно абсурдным, когда речь идет о военном совете. Чем больше число и чем выше ранг офицеров, составляющих совет, тем труднее представить себе, что истина и разум на нем восторжествуют, сколь ничтожны ни были бы разногласия.
Что предпринял бы военный совет, на котором Наполеон предложил бы оставить Арколе, пересечь перевал Св. Бернара, пустился бы в обсуждение маневров в Ульме, Гере или Йене? Осторожный объявил бы эти предложения поспешными и необдуманными, если не безумными, другие бы усмотрели тысячи сложностей, препятствующих выполнению планов, и все вместе наперебой стали бы отклонять их. Но даже если, паче чаяния, они были бы приняты, то осуществлением намеченного занимался бы кто угодно, только не Наполеон, – и разве это не означало бы неминуемого провала?
Назначение было скорее наказанием, чем поощрением, поскольку военный департамент США был безнадежно разлажен и не исполнял своих функций. Многие генералы Генштаба страдали чудовищным самомнением и были достаточно влиятельны, чтобы навязывать свои взгляды и свое мнение по любому поводу. Офицеры, находящиеся уже в пенсионном возрасте, не уходили, а занимали важные должности в департаменте, заручались политической поддержкой, обеспечивая себе возможность творить все, что захотят, словно феодалы в своих владениях. В департаменте, словно в феодальном государстве, царили раздробленность, рассогласованность и неразбериха, обратная связь напрочь отсутствовала. Мог ли Маршалл исправить положение и подготовить армию к мировой войне, если у него отсутствовали рычаги власти?
Примерно лет за десять до того Маршалл служил заместителем начальника пехотного училища в Форт – Беннинге, штат Джорджия, где через его руки прошли многие будущие офицеры. Тогда Маршалл вел журнал, занося в него имена наиболее способных и многообещающих юношей. Возглавив штаб, Маршалл в скором времени начал увольнять старых офицеров военного департамента в отставку по возрасту, заменяя их молодыми людьми из числа тех, кого лично обучал. Этих офицеров отличало здоровое честолюбие, они разделяли его мысли по поводу реформ, а шеф поддерживал их, поощрял активность и инициативу. Среди них были Омар Брэдли и Марк Кларк, которые впоследствии отличились во Второй мировой войне, но одного из своих протеже Маршалл выделял особо, в его подготовку вкладывал больше сил, возлагая на него особые надежды, – звали этого офицера Дуайт Дейвид Эйзенхауэр.
Спустя несколько дней после нападения на Пёрл – Харбор в 1941 году Маршалл поручил Эйзенхауэру, тогда полковнику, подготовить доклад об обстановке и планах действий на Дальнем Востоке. Доклад показал Маршаллу, что Эйзенхауэр разделяет его мысли относительно того, как вести войну. На несколько месяцев он перевел Эйзенхауэра в отдел военного планирования, а тем временем присматривался к нему: они встречались каждый день, у Эйзенхауэра была возможность ближе познакомиться со стилем руководства Маршалла, его методами работы. Маршалл подверг испытанию выдержку и терпение Эйзенхауэра, дав понять, что собирается держать его в Вашингтоне, вместо того чтобы отправить в действующую армию, чего тому отчаянно хотелось. Полковник прошел испытание. Он, как и сам Маршалл, прекрасно ладил с другими офицерами, но в то же время мог твердо настоять на своем.
В июле 1942 года, когда американцы готовились к вступлению в войну, поддерживая британскую армию в Северной Африке, Маршалл всех удивил, назначив Эйзенхауэра командующим американскими войсками, действующими в Северной Африке. Эйзенхауэр к этому времени был генерал – лейтенантом, но его еще мало кто знал, и после первых месяцев в новой должности, в течение которых американцы мало чего достигли в Африке, британское
В военном департаменте Маршалл также на ключевые посты назначил своих учеников, которые распространяли его идеи и образ действий. Чтобы облегчить эту задачу, он безжалостно урезал бюджет департамента и сократил число сотрудников, которые составляли для него доклады, с шестидесяти до шести человек. Маршалл не переносил излишеств, его доклады Рузвельту прославились особо – настолько лаконичными они были. Генерал обладал умением изложить все самое важное на нескольких страницах. Те шестеро, кто составлял доклады для него, вскоре обнаружили: если текст будет хоть на страницу длиннее требуемого – он просто отправится в стол непрочитанным. Устные доклады Маршалл слушал с интересом, сосредоточенно, но, стоило докладчику отклониться от темы или озвучить непродуманную мысль, вид у генерала становился скучающим и рассеянным. Этого выражения на его лице все боялись смертельно: не говоря ни слова, он давал докладчику понять, что недоволен, что пора уходить. Шесть помощников Маршалла научились мыслить его категориями и требовать от собственных подчиненных такой же динамичной, хорошо отлаженной системы подачи информации, какой он требовал от них самих. Скорость передачи информации вверх и вниз по инстанциям возросла в четыре раза.
Маршалл пользовался огромным авторитетом, однако никогда не повышал голос на подчиненных и не устраивал публичных разносов. Он умел дать понять, чего хочет, без лишних слов, а иногда достаточно было полунамека – и его подчиненным приходилось вникать, что, собственно, имеется в виду. Бригадный генерал Лесли Р. Грувс, военный директор проекта по разработке атомной бомбы, пришел однажды в офис Маршалла с намерением добиться от него подписания счета на 100 миллионов долларов. Он застал начальника штаба погруженным в бумажную работу и терпеливо ожидал, пока тот, сравнивая документы, делал заметки. Наконец Маршалл отложил ручку, бегло пробежал документ – запрос на 100 миллионов! – подписал его и вернул Грувсу без единого слова. Генерал поблагодарил и уже повернулся, чтобы уходить, когда Маршалл наконец заговорил: «Вам, наверное, интересно, чем я так долго занимался: я выписывал счет на 3,52 доллара за семена травы для моего газона».
Тысячам людей, служивших под началом Маршалла, не требовалось общаться с начальником лично. Достаточно было того, что они ощущали его присутствие в кратких, но полных смысла распоряжениях и докладах, попадавших к ним через заместителей, в том, насколько быстро и оперативно он реагировал на их вопросы и предложения, в эффективной работе ведомства и в духе товарищества. Присутствие Маршалла ощущалось в стиле руководства Эйзенхауэра и других его учеников, перенявших его дипломатичную, но властную манеру действовать. За несколько коротких лет Маршалл сумел полностью перестроить военный департамент и американскую армию. Трудно было даже представить себе, что это возможно, – многие так и не смогли понять, как ему это удалось.
Толкование
Став начальником штаба, Маршалл понимал, что поначалу придется сдерживать свои порывы. Велико было искушение броситься в бой со всеми и с каждой из многочисленных проблем, существующих в ведомстве: сопротивление закосневших генералов, политические междоусобицы, раздутые штаты. Но Маршалл был слишком умен, он не поддался соблазну. Прежде всего сражаться пришлось бы слишком часто и со многим, и это быстро истощило бы его силы. Расчищая авгиевы конюшни, он ничего бы не добился, потерял время, да еще, возможно, заработал бы инфаркт в придачу. Попытавшись установить в департаменте режим мелочной опеки, он увяз бы в бесконечных согласованиях незначительных и пустячных дел, упустив из виду общую картину. Кроме того, подчиненные считали бы его самодуром. Единственным способом победить многоголовую гидру, понял Маршалл, было отступить на первых порах. Ему приходилось воздействовать незаметно, через других, руководя столь тонко и, казалось бы, мягко, что никому и в голову не приходило, насколько велика его власть.