45 татуировок менеджера. Правила российского руководителя
Шрифт:
Напоминаю: весь бизнес сети «КонсультантПлюс» держится на высокоэтических нормах и правилах, а наш основатель стоял у истоков создания бизнеса и очень умело защищает его интересы.
Павел Михайлович (или П. М., как у нас принято его называть) разговаривал с каждым человеком минут по сорок. Люди выходили бледные, уже не шутили. Подходили ко мне, жали руку и, волоча ноги, покидали офис. Кто-то даже не подошел и не попрощался. Все были уволены. Рассчитывать, что со мной произойдет что-то другое, не приходилось.
Время было уже 22:00, через 40 минут с вокзала отправлялась последняя электричка, но этот вопрос заботил меня меньше всего. Я остался последним.
Меня вызвали в кабинет. П. М. дал мне чистый лист бумаги и сказал, чтобы я писал объяснительную, как мой руководитель заставил меня подделать документы, благодаря чему мы смогли предложить клиенту сверхльготные условия. Я писать не стал и сказал:
– Павел Михайлович, меня никто не заставлял так делать. Это был осознанный поступок взрослого человека. Давайте я напишу про себя, а не про моего менеджера.
– У меня стопка объяснительных от других бывших сотрудников, и все об одном и том же. Пиши и ты.
– Я своего руководителя сдавать не буду, даже если он не прав. Наказывайте меня.
– О, какой смелый и честный! А клиента ты честным способом привел?
– Нет. И мучаюсь до сих пор. Готов вернуть все деньги, связанные с расходами на этого клиента.
– Вернешь обязательно. Игорь Юрьевич, – П. М. обратился к сидящему в другом углу кабинета топ-менеджеру, – это он у нас лучший продавец? И как же он лучшим-то стал? Вот таким способом?
– Все остальные сделки чистые. Я лично проверял. Одна залетная, но в рейтинге среди продавцов у него первое место с большим отрывом от второго, поэтому все легально, – сказал Игорь Юрьевич.
Я посмотрел на часы и понял, что ночевать сегодня буду на вокзале. Мне было так противно, что хотелось сгореть от стыда или провалиться сквозь землю. Я сказал:
– Я полностью осознаю свою вину и предлагаю не тянуть время. Озвучьте ваше решение. Все предыдущие решения относительно остальных моих коллег мне известны, поэтому не надо со мной отдельно церемониться.
П. М. закурил, сказал, что я могу быть свободен, и начал пускать клубы дыма в потолок. Я ничего не понял, поэтому переспросил:
– В смысле, свободен?
– Ты остаешься в компании.
– Почему такая привилегия?
– Потому что ты единственный, кто считает, что сам совершил ошибку. Ты единственный не валишь вину на других. И ты единственный, кто готов сделать хоть что-то, чтобы ошибку исправить.
– Но ведь это нарушение установленных норм и процедур.
– Каждый имеет право на серьезную ошибку, но только на одну. И каждый имеет право на то, чтобы его простили. При определенных обстоятельствах.
– При каких?
– При таких, как у тебя. Когда ты готов из шкуры вон вылезти, лишь бы восстановить свою репутацию в моих глазах. А еще ты принимаешь удар на себя. Мне это нравится.
Я поблагодарил П. М., вышел из офиса, купил бутылку теплого пива и провел одну из самых счастливых ночей в своей жизни, гуляя по ночной Москве. Мне явно было о чем подумать.
После той ночи у меня на левой ягодице осталась татуировка: «КАЖДОГО МОЖНО ПРОСТИТЬ ЗА ОШИБКУ, НО ТОЛЬКО ПРИ ОПРЕДЕЛЕННЫХ ОБСТОЯТЕЛЬСТВАХ». Можно получить прощение, раскаявшись в содеянном, принять вину на себя, быть готовым прикладывать усилия, чтобы сохранить лицо.
Через полгода Игорь Юрьевич и Павел Михайлович назначили меня руководителем отдела. Наверное, знали, что я никогда не наступлю на те грабли второй раз. И другим не дам.
Вот уже десять лет я яростно защищаю интересы бизнеса, фанатично слежу за соблюдением тех самых норм и правил и заставляю каждого сотрудника «с пеленок» эти нормы знать и выполнять. Потому что уж кто-кто, а я точно знаю, на чем держится наш бизнес.
А татуировка «Каждого можно простить за ошибку…» помогала мне не раз: например, когда нужно было вернуть одного заблудшего сотрудника, случайно оказавшегося у наших конкурентов….
Но только при определенных обстоятельствах.
7. Не делайте работу за подчиненных
Однажды все руководство крупной компании отвезли далекодалеко на острова на длительный тренинг. Никого из менеджеров в компании не осталось.
По возвращении обнаружилось, что все подразделения компании разделились на три категории:
1) результат упал;
2) результат не изменился;
3) результат вырос.
После этого топ-менеджеры вместе с собственником приняли решения.
1. Отправить руководителей подразделений, где результат упал, еще на один месячный тренинг, чтобы те научились делегировать свои полномочия.
2. Выдать годовой бонус руководителям, в чьих подразделениях в их отсутствие результат остался стабильным.
3. Уволить менеджеров подразделений, где результат вырос, так как люди без них работают лучше, чем при них.
Выполнение работы за подчиненных – классическая ошибка всех руководителей, которые «выросли снизу». Или работали-работали хорошо и успешно, а потом их за хорошую работу назначили менеджерами в том же или похожем подразделении. Это даже не ошибка, а капкан, который может лишить любого молодого руководителя всякого желания быть управленцем.
Я в этот капкан попал в октябре 2004 года, сразу после назначения на свою первую управленческую должность – руководителя отдела продаж. Прошу заметить, что на тот момент это было слабое подразделение, которое находилось в конце рейтинга всех отделов продаж в компании. При этом его предыдущие менеджеры были прекрасными людьми. Их с должностей сняли, а меня отправили туда со спасательной миссией.
Я был тогда лучшим продавцом компании, гордым, задиристым, несколько лихим и придурковатым, но абсолютно точно знающим, что нужно делать, чтобы прокормить себя, свою семью и даже своих друзей, мамину собаку и своего кота. Но тут вокруг меня изменилось окружение: появилось много людей, которые тоже хотели есть. Эти люди назывались теперь моими подчиненными.
Теперь-то я понимаю, что с назначением на должность я начал только называться руководителем, но не стал им.
Итак, чем я занялся? Я начал работать продавцом. Один за всех! Решил, что я, как эксперт в продажах, личным примером покажу, как действовать. Я точно знал, что продавцу следует делать каждый день, чтобы достигать отличного результата. И, поддавшись соблазну, начал помогать своим сотрудникам в том, что лучше всего знал и умел сам. Но если раньше я решал пять задач, теперь пришлось справляться с двадцатью пятью. Каждый день, за каждого человека.