Адаптируйся или умирай! 21 атрибут адаптивной организации. Путеводитель по лучшим практикам успешных и жизнеспособных компаний

В середине 2010-х один издательский дом, наконец отчетливо осознав то, что оффлайн-пресса умирает и читательская аудитория перемещается в онлайн, оказался перед сложным вопросом: «Что же нам делать дальше?»

Идти ли также в онлайн? Или постепенно сворачиваться? А может, идти по какому-то третьему пути?

Поиск ответа на этот вопрос был долгим и мучительным. Высказывались очень разные точки зрения. Но, в итоге, ответ нашелся очень неожиданный.

После длительных баталий и груды сломанных копий издатели пришли к пониманию того, что нужно отвечать не на вопрос «Что нам дальше делать?», а на какие-то другие. Они привлекли консультанта для того, чтобы он помог им разобраться и найти оптимальное решение.

Консультант им предложил ответить на следующие два вопроса:

• Какие процессы для нас являются ключевыми и в каких областях, помимо издательского дела они актуальны?

• Какие ресурсы для нас являются ключевыми, в каких областях, помимо издательского дела они актуальны, и где могут стать уникальным ключевым фактором успеха?

Далее, группа топ-менеджеров и акционеров осмысляла ситуацию – и в итоге пришла к ответам, породившим неожиданное будущее.

Одним из ключевых оказался процесс формирования новостного контента. Но, сравнив себя с «монстрами» новостного онлайн-пространства, группа признала, что их издательский дом безнадёжно проигрывает тем в развитости механизмов высокочастотной генерации контента, чего безусловно требует область онлайн-новостей.

Следующей группой процессов стала печать и предшествующие ей процессы цепи поставок (планирование, закупка и поставка сырья). Они были специфичны для сферы печатных СМИ, которая умирала, а также для сферы изготовления полиграфии, где уже начинала доминировать новая бизнес-модель «типография у дома» (небольшие цифровые типографии рядом с потребителями, которые быстро и в небольших объемах изготавливают полиграфию – за скорость и небольшой тираж потребитель, как правило, готов платить больше).

Третьим же оказался процесс ежедневной быстрой развозки небольших партий периодики по огромному количеству точек. Он должен был быть действительно быстрым – то, что вышло из-под станка утром, к обеду уже лежало на прилавках (а иначе тираж не реализовать).

Задумавшись о том, где еще может быть актуальна тема срочной сложно-маршрутизированной доставки, группа увидела очень перспективный сегмент: доставка скоропортящихся продуктов питания.

Компания верно оценила, что с такими процессами в области логистики и огромным парком небольших юрких транспортных средств она может трансформироваться в логистическую компанию, которая предложит рынку уникальную услугу подобных доставок.

В данном случае, как говорится в известном анекдоте, «мыши стали ежами» – и теперь бизнес в таком трансформированном виде активно и успешно развивается.

Нужное решение пришло как реакция на уже свершившийся факт наступившего кризиса. А до этого много лет компания ютилась в «коконе» застывших представлений относительно окружающего мира и своих возможностей, в статус-кво, устраивавшем и акционеров, и менеджмент, и рядовых сотрудников. Такое положение было удобно всем, и никто не хотел нарушать устоявшийся порядок вещей.

В подобном положении сейчас оказываются многие бизнесы, зависающие в определенной точке своего развития и теряющие в итоге актуальность (а с ней и рыночные позиции). Любая компания, не осуществляющая непрерывный поиск возможностей для развития, независимо от ее текущей успешности в результате окажется на обочине рынка. И истории, подобные вышеприведенной, – об успешном выходе из кризиса – случаются очень редко: чаще всего бизнесы гибнут.

В связи с этим возникают следующие вопросы:

1. Как создать среду, в которой поиск возможностей для развития и трансформации бизнеса не осуществлялся бы лишь тогда, когда компания оказалась в глубоком кризисе, а присутствовал постоянно – как неотъемлемая составляющая развития?

2. Как «вшить» в среду компании элемент непрерывного сканирования внешнего окружения, чтобы не упускать значимые тренды? (если бы в приведенном выше примере в начале 2000-х издательский дом отважился на смелый эксперимент – пойти в область интернет-СМИ – он мог бы стать одним из ведущих игроков в данном сегменте)

3. Как создать условия для быстрых и слаженных организационных трансформаций: такие условия, при которых бы организация динамично менялась, но в ходе частых регулярных изменений не утонула во внутреннем хаосе?

Все эти вопросы, в итоге, можно свести к одному: как сделать организацию адаптивной – на ранних этапах улавливающей внешние тренды, реагирующей на важные изменения во внешней среде и вовремя перестраивающейся, сохраняя при этом внутреннюю самоорганизацию, не позволяющую хаосу постоянных изменений разрушить себя?

Способность своевременно подстраиваться при изменениях во внешней среде и делать это, сохраняя внутреннюю целостность, – свойство, которым наделены отнюдь не все создаваемые человеком системы. Сейчас эта способность, называемая адаптивностью, становится ключевой во всех быстро меняющихся отраслях.

Важна ли адаптивность для бизнеса, которым Вы управляете?

Неверно думать, что обеспечением способности бизнеса быстро и эффективно реагировать на возникающие изменения должны быть озадачены только компании масштабов BP.