Airbnb. Как три простых парня создали новую модель бизнеса

Галлахер Ли

Ракета на взлете

Сооснователям осталось разрешить всего одну большую проблему: им требовалось финансирование. Инвесторы постоянно держали в поле зрения Грэма с партнерами и происходящее в Y Combinator. Одним апрельским днем 2009 года в YC приехал Грег Макаду, партнер прославленного венчурного фонда Sequoia, инвестировавшего в Google, Apple, Oracle и массу других компаний. Макаду и его партнеры решили, что экономическое ненастье может оказаться удачным временем для инвестиций, и поинтересовался у Грэма, какими качествами, по его мнению, должны обладать создатели бизнеса в период рецессии. Грэм сказал, что требуется «интеллектуальная выносливость». Тогда Макаду спросил, есть ли такие люди среди участников текущей программы YC, и Грэм рекомендовал ему любопытную команду из трех партнеров, которые работали над уникальной идеей в области краткосрочной

аренды жилой недвижимости. Как оказалось, последние полтора года Макаду как раз занимался глубоким анализом рынка аренды отпускного жилья и отлично знал эту тему. Он сказал, что с удовольствием встретится с ними.

Макаду застал Чески, Геббиа и Блечарзика склонившимися над ноутбуком в одной из аудиторий. В начале разговора Макаду спросил, известно ли им, что объем рынка аренды отпускного жилья составляет, по оценке Sequoia, 40 миллиардов долларов. Чески сказал, что ему и в голову не приходило каким-то образом увязать понятие отпускного жилья с областью деятельности их компании. И вообще, последний раз он слышал это словосочетание в детстве, когда родители арендовали летний домик. «Мы как-то не связывали эти вещи между собой», – говорит он. За этим разговором последовала серия встреч – к вящему изумлению основателей, которые не могли поверить, что после поголовного отказа всех инвесторов, с которыми они разговаривали до сих пор, ими заинтересовался самый авторитетный из венчурных фондов. А Макаду действительно очень интересовался. Его впечатлила идея создания сообщества хозяев и гостей, а также то, как основатели выстраивают социальные механизмы для решения проблемы взаимного доверия. Такие подходы, как он сказал, «и близко не напоминали образ мыслей обычных участников рынка отпускного жилья, в то же время мне было совершенно понятно, что они способны решить большую часть проблем объединения интересов хозяев и гостей, причем в нужном масштабе».

Примерно в это же время основатели вели переговоры с фондом раннего развития Youniversity Ventures, партнерами в котором были сооснователь YouTube Джавед Карим, сооснователь Xoom и Eventbrite Кевин Харц и бывший топ-менеджер PayPal, LinkedIn и Square Кит Рабуа. Всем троим понравилось, что, несмотря на свою радикальность, концепция Airbnb отсылала к «доотельным» временам, когда люди открывали путешествующим свои дома. «Это было почти полной противоположностью сложившейся практике», – говорит Харц. А еще им понравились основатели, которые «выглядели идеально сбалансированной командой».

Спустя несколько недель основатели Airbnb получили от Sequoia индикативные условия сделки на сумму 585 000 долларов. Youniversity инвестировали 30 000 долларов. В общей сложности, компания привлекала 615 000 долларов инвестиций при оценке 2,4 миллиона долларов.

Значение этого события было трудно переоценить. «С момента получения финансирования от Sequoia ракета пошла на взлет. Обратного пути уже не было», – говорит Чески. Тот факт, что после целой череды отказов и отписок Airbnb получила финансирование от самого престижного фонда Кремниевой долины, подтвердил правильность идеи, которую все это время воплощали создатели компании. Трио получило огромный заряд уверенности в собственных силах. «Это было самое главное, – говорит сейчас Чески. – Главные враги стартапа – твои собственные уверенность и настойчивость. Нам очень долго говорили, что наша идея ужасна. Теперь нам говорили, какие мы замечательные». Впереди было еще много огорчений и трудностей, но в этой критической точке их правота была доказана. Они получили шанс. (Событие стало значительным и для Sequoia: на момент написания этих строк их 585 000 долларов превратились примерно в 4,5 миллиарда.)

Наладилось и кое-что еще. Блечарзик обещал своей невесте Элизабет Мори вернутся в Бостон через три месяца, чтобы начать их совместную жизнь. Но в тот же день, когда Чески, Геббиа и Блечарзик получили индикатив от Sequoia, Мори узнала, что ее направляют на практику в детскую больницу имени Люси Паккард в Стэнфорде. Блечарзик получил возможность развивать свой стартап, а Мори – переехать в Сан-Франциско.

В течение нескольких следующих месяцев усилия, приложенные в Нью-Йорке, продолжали окупаться. К августу среднесуточное количество заказов возросло с двадцати-тридцати до семидесяти. Пользователи стали обращать внимание на экзотические предложения вроде детских домиков, иглу и вигвамов. Финансирование Sequoia дало возможность назначить каждому основателю зарплату в размере 60 000 долларов – неслыханное богатство по сравнению с эпохой хлопьев без молока. Мать и отец Чески начали понемногу успокаиваться.

Никто из них никогда не забудет, какие трудности пришлось

преодолеть. «Добиться успеха – самое трудное, что есть в жизни», – говорил Чески, выступая в Школе стартапов YC в 2013 году. Чески говорит, что рассказывал историю создания компании сотни раз, но было время, когда он вообще не рассчитывал, что можно будет о чем-то рассказывать. Во время нашей первой встречи в 2012 году я спросила, какой момент он считает низшей точкой своей карьеры. Он ответил, что им был запуск Airbnb. «В ретроспективе все это здорово, выглядит ностальгически и романтически, но тогда все было совершенно не так. На самом деле было очень страшно».

Чески продолжает считать, что сама по себе идея отнюдь не безумна и ничего по сути выдающегося им с Геббиа в головы не пришло. «Мы не были визионерами, – говорит он. – Мы обычные парни. Мы подумали, что должно быть много таких же, как мы, кто захочет немного заработать на излишке площади».

Некоторые из первых консультантов Airbnb, напротив, уверены в выдающихся качествах этих «обычных ребят». «Принято говорить о «минимально пригодной команде». А это была потрясающая команда», – говорит сейчас Майкл Сайбел. Он также отмечает, что они крайне серьезно относились к своему бизнесу. «Нужно понимать соотношение между количеством тех, кто рассуждает о создании бизнеса, и тех, кто его действительно делает. Они сделали», – говорит он. По его словам, когда ребятам было что-то непонятно, они это выясняли. Если им говорили, что этих знаний недостаточно, они приобретали дополнительные. «Они не тратили много времени на «моделирование». Они шли и делали», – отмечает Сайбел.

Несколько лет спуся после описанных выше событий венчурный капиталист Фред Уилсон опубликовал пост в редком для инвестбанкиров жанре признания собственных ошибок. В нем он объяснял, почему решил отказать Airbnb и почему не стоило этого делать. «Мы совершили классическую для инвесторов ошибку. Мы сконцентрировали свое внимание на том, что они делали в тот момент, а не на том, что они хотят, могут и точно сделают», – писал Уилсон. Сейчас коробка хлопьев Obama O’s стоит в переговорной фирмы Уилсона в качестве напоминания об упущенной возможности.

Глава 2

Создание компании

Это как прыгнуть со скалы и на лету собирать себе самолет.

Брайан Чески цитирует партнера Greylock Partners Рида Хоффмана

У них получилось.

Они не погибли, хотя были на грани. И все же им не пришлось расходиться и возвращаться к единоличным проектам. Airbnb обрела аудиторию, и эта аудитория росла. Они были на подъеме.

В терминологии Кремниевой долины Чески, Геббиа и Блечарзик достигли так называемой точки «рыночной востребованности» – заветной цели и жизненной вехи любого стартапа. На практике это значит, что у идеи есть хороший рынок с реальными платежеспособными потребителями и продукт, который востребован этим рынком. Считается, что сам термин стал широко использоваться с подачи Марка Андриссена – знаменитого предпринимателя, венчурного капиталиста, теоретика и гуру несметных полчищ стартаперов из Кремниевой долины. Рыночная востребованность – главное первое достижение, без нее компании не существует. Тысячи стартапов гибнут, так и не достигнув этой точки. Девиз Y Combinator «Делать то, что нужно людям» говорит о том же самом. Для Чески, Геббиа и Блечарзика этот важный момент наступил в апреле 2009 года, когда «обнадеживающие шевеления» переросли в полноценный поток выручки. Их продукт оказался нужен людям. При этом заинтересованность в нем росла: к августу 2009 года выручка в 1000 долларов в неделю возросла до 10 000, а еженедельный объем бронирований на Airbnb составлял 100 000 долларов.

Такой рост подразумевал и сложности. Теперь фокус смещался на долгосрочную перспективу: нужен был некий план, некая дорожная карта, некая стратегия. Нужны были сотрудники. Нужна была корпоративная культура. В общем, теперь нужно было стоить компанию, которая будет выпускать созданный ими продукт.

Между тем команда по-прежнему состояла всего из троих человека. Они вместе работали по восемнадцать часов в сутки без выходных, да и всем остальным занимались по большей части тоже вместе. «Нам вот только еще форменных роб не хватало», – говорил впоследствии Чески, выступая с лекцией о корпоративной культуре перед слушателями спецкурса «Как стартуют стартапы» в Стэнфордском университете. Еще во времена YC они подумывали о решении самой своей насущной проблемы – найме первого инженера-разработчика, теперь же это стало критически необходимым. Блечарзик по-прежнему выполнял всю техническую часть работы самостоятельно.